ANCI E COMUNE DI BRINDISI.UNA RICERCA-AZIONE PER LO SVILUPPO LOCALE

Il presente rapporto è stato redatto da Felice Addario.
L’Azione Pilota è stata condotta da un gruppo di lavoro composto da Davide Agazzi (Palazzo Guerrieri, Comune di Brindisi), Massimo Allulli (Ufficio Studi ANCI), Annalisa Gramigna (IFEL).
Il Progetto +Resilient è coordinato per ANCI da Paolo Testa (Capo Ufficio Studi)
Si ringraziano Gelsomina Macchitella (Comune di Brindisi) e Davide di Muri (Palazzo Guerrieri, Comune di Brindisi)
Un sentito ringraziamento va a tutte e tutti coloro che hanno contribuito a questo lavoro
partecipando a focus group, interviste, fornendo utili informazioni e suggerimenti.
Il presente report è stato chiuso nel mese di dicembre 2021

SOMMARIO

Introduzione
Obiettivi, struttura e metodologia della ricerca-azione
Ragioni, attività ed obiettivi della ricerca-azione
Le parti e la struttura del report
Metodologia e strumenti della ricerca

  1. Uno sguardo sulle traiettorie socio-economiche del contesto brindisino
    1.1 Gli anni Sessanta e Settanta. L’arrivo dei “marziani” e della Brindisi industriale
    1.2 Gli anni Ottanta e Novanta. L’emergere dei dubbi e le critiche al sistema
    1.3 L’inquinamento e i danni per l’ambiente e la salute
    1.4 I trend demografici: la diminuzione dei residenti e l’invecchiamento della popolazione
    1.5 La fragilità del tessuto economico e della PA. L’ombra delle disuguaglianze e dell’esclusione
    1.6 Settori economici e trend occupazionali recenti. Le potenzialità del territorio
    1.7 Uno sguardo di sintesi sul contesto. Una città tra crisi paralizzanti e desideri di cambiamento

2. La costruzione di una rete di luoghi generativi a partire dal patrimonio pubblico
2.1 Il Brindisi Smart Lab a Palazzo Guerrieri. Spazio di progettazione, lavoro, incontro e formazione
2.1.1 La (ri)nascita del Brindisi Smart Lab presso Palazzo Guerrieri. L’attivazione dello staff assessorile
2.1.2 Obiettivi ed esiti di breve periodo. L’attivazione degli spazi, BRAVO Hub e la programmazione
culturale
2.2 Il programma Riusa Brindisi e la candidatura a Luoghi Comuni per rivitalizzare il centro storico
2.2.1 Cronistoria di Riusa Brindisi: quattro (due) immobili comunali sottoutilizzati da valorizzare
2.2.2 Le specificità tecnico-amministrative delle concessioni del programma Riusa Brindisi
2.2.3 La partecipazione al bando regionale Luoghi Comuni per far ri-nascere la Casa della Musica
2.3 Parchi Bene Comune. Due diverse storie per raccontare un esperimento di gestione condivisa
2.3.1 La narrazione istituzionale: l’analisi dei problemi e la scelta politica di valorizzare i parchi
2.3.2 La narrazione alternativa: un programma pubblico a sostegno di percorsi auto-organizzati
2.4 Una lettura d’insieme delle diverse progettualità attivate con la rifunzionalizzazione degli spazi
2.5 Altri progetti e risorse orientate all’infrastrutturazione di luoghi generativi del territorio
2.5.1 Due (futuri) immobili per contrastare la dispersione scolastica. Il Fondo Innovazione Sociale
2.5.2 La nascita delle Case di Quartiere. Il bando Hub di Innovazione Sociale ispirato dai processi
brindisini

3. L’attivazione di nuovi attori e progetti imprenditoriali orientati all’innovazione
3.1 La nascita ed il percorso delle due edizioni del “Laboratorio di Innovazione Urbana” Uno sguardo
d’insieme sulle progettualità attivate dal bando Laboratorio di Innovazione Urbana
3.2 Progetti dell’area welfare e solidarietà territoriale. Il caso della Rete Brindisi Solidale
3.3 Progetti dell’area filiere produttive legate al territorio
3.4 Progetti dell’area ambiente e circolarità. Il caso dell’Interreg CO-CLEAN
3.5 Progetti dell’area capitale simbolico e culturale. Il caso dell’Accademia del Turismo Esperienziale

4. Le strategie emergenti in Città e l’analisi del caso Bergamo e Reggio Emilia
4.1 Mobilitare ed interconnettere attori, risorse e processi per moltiplicare gli investimenti
4.1.1 Rafforzare le capacità organizzative ed imprenditive dell’attore Pubblico
4.1.2 Politiche abilitanti e multidimensionali per moltiplicare attori, investimenti e campi di intervento
4.1.3 La centralità della co-progettazione e dell’accompagnamento dei processi
4.1.4 Costruire la nuova “scena” cooperativa e creativa del territorio intorno a luoghi generativi
4.2 Diversificare la base economica del territorio per andare oltre la “monocoltura industriale”
4.2.1 Promuovere sostenibilità ambientali e la green economy
4.2.2 Rafforzare il welfare territoriale puntando sulla nascita di nuove imprese sociali
4.2.3 Promuovere vecchie e nuove filiere produttive legate al territorio
4.2.4 Valorizzare il capitale culturale e simbolico del territorio per aumentarne l’attrattività
4.3 Uno sguardo proveniente da contesti e strategie “altre”: il caso Reggio Emilia e Bergamo
4.3.1 Il caso di Reggio Emilia: la pianificazione strategica pluriennale e l’uso degli SDGs
Il contesto reggiano e le criticità emerse a partire dalla crisi del 2008-2009
Gli strumenti messi in campo e le loro finalità: il Piano Strategico pluriennale e l’uso degli SDGs
Gli interventi più significativi fatti, o in corso di realizzazione, nel contesto reggiano
4.3.2 Il caso di Bergamo: le reti di quartiere come strumento per ripensare i servizi e la progettazione
Il contesto bergamasco e le criticità emerse negli ultimi 10 anni
L’architettura e le finalità delle reti di quartiere: snodi per ripensare il welfare e il ruolo dei
cittadini
Gli esiti prodotti dalle reti di quartiere tra apprendimenti civici ed apprendimenti istituzionali

5. Una valutazione multidimensionale delle attività promosse da Palazzo Guerrieri
5.1 Una valutazione della dimensione sociale dei processi attivati
5.1.1 Numeri e “identikit” delle persone coinvolte nelle progettualità promosse
5.1.2 La nascita ed il rafforzamento di gruppi territoriali orientati alla realizzazione dei progetti
5.1.3 La nascita di una comunità generativa e politica legata a luoghi e alla leadership
La nascita di una comunità orientata sia al mutualismo interno che all’innovazione territoriale
Le due condizioni per la nascita della comunità: la fisicità dei luoghi e la leadership
5.1.4 Rischi e proposte rispetto alla generatività sociale: allargare le cerchie per evitare nicchie
ed elitarismi
5.2 Una valutazione rispetto agli apprendimenti e ai processi culturali promossi
5.2.1 Più apprendimenti sul contesto locale, meno rispetto alle competenze progettuali e d’impresa
5.2.2 L’emergere di nuovi immaginari e scenari di possibilità per la città e le sue periferie
5.2.3 Rischi e proposte per favorire apprendimenti: focalizzare meglio gli obiettivi
5.3 Una valutazione delle dimensioni economiche dei processi
5.3.1 Un bilancio economico positivo dell’intera azione svolta dallo staff di Palazzo Guerrieri
5.3.2 L’incertezza rispetto all’impatto economico delle imprese attivate a causa del COVID
Un resoconto delle progettualità sostenute dalle due edizioni del bando LIU
Un resoconto delle progettualità inerenti la gestione dei luoghi sotto-utilizzati
5.3.3 L’apprezzamento verso gli strumenti di sostegno all’impresa e alle nuove vocazioni
5.3.4 Rischi e proposte rispetto alla generatività economica: connettersi alle filiere e ai mercati interni
5.4 Una valutazione rispetto alle dimensioni amministrative e politiche
5.4.1 La generatività di strumenti collaborativi che puntano sull’accessibilità e sull’accompagnamento
Il basso grado di difficoltà nell’accesso ai bandi e il giudizio positivo sull’accompagnamento
ricevuto
Il potenziale generativo degli strumenti amministrativi di carattere collaborativo
e multidimensionale
5.4.2 L’emergere di maggiore fiducia verso istituzioni meno gerarchiche e più capaci di visione
Un’inversione di rotta rispetto allo storico clima di sfiducia per le istituzioni comunali
L’emergere di un rapporto pi  simmetrico e meno gerarchico tra Comune e cittadini
L’emergere di un Comune capace di “futuro” e di processi utili per costruirlo insieme
5.4.3 Rischi e proposte rispetto alla generatività politica: fare maggiore sistema con gli uffici
e la Giunta

6. Una valutazione d’insieme dei processi attivati. Tensioni e questioni aperte
6.1 Una sintesi dei diversi esiti prodotti dai processi
6.1.1 Gli esiti rispetto alla mobilitazione sociale e alla costruzione di legami sociali
6.1.2 Gli esiti rispetto agli apprendimenti, alle rappresentazioni e alle dimensioni economiche
6.1.3 Gli esiti rispetto alle dimensioni amministrative adottate e alla dimensione politica
6.2 Le tensioni e le questioni aperte per guardare al futuro
6.2.1 Un processo di nicchia o il seme di un movimento politico-culturale e generazionale?
6.2.2 Un processo orientato alla produzione di valore economico-occupazionale o sociale?
Uno iato tra i desideri di produrre valore economico-occupazionale ed i processi attivati?
La necessità di fare maggiore ordine tra gli obiettivi immaginati? Spunti ed indizi per un
ripensamento
6.2.3 Promuovere un’isola felice dell’innovazione o innovazioni di sistema?
6.2.4 La tensione tra la dimensione temporale e l’instabilit  delle condizioni particolari

Abstract (en)
The research action on the Urban Innovation Lab of Palazzo Guerrieri has been realized by Anci and the local government of Brindisi in the framework of +Resilient project that is co-financed by Interreg Med Program and includes ANCI and other 14 partners from 8 countries of the euro-mediterranean area.
From May to October 2020 two main activities have been carried out:
– Background analysis on socio-economic data with regard to the Municipality of Brindisi
– Monitoring of the processes activated by Palazzo Guerrieri

Context
After Second World War, the socio-economic development of the city of Brindisi was based on large industries, and the economy was heavily dependent on decision taken elsewhere. In the early eighties, when the employment crises of large companies began, there were immediate consequences also on the small and medium-sized enterprises of Brindisi that were working as as subcontractors of goods and services.
Brindisi is undergoing a demographic decline due to a relevant phenomenon of emigration (from 1991 to 2020 the city lose 10% of its inhabitants), as a consequence of the economic crisis.

The Reuse of palazzo Guerrieri
The aim of the activities carried out by the Urban Innovation Lab is to promote an “endogenous” socio-economic development of the territory, less dependent on external factors, and to foster new economic and entrepreneurial initiatives.
The Municipality of Brindisi therefore decided to re-use Palazzo Guerrieri, an eighteenth-century underused public owned palace in the historic center of Brindisi, renovate it and transform it into the city’s innovation laboratory.
The reuse of Palazzo Guerrieri is part of a broader action to refurbish unused urban spaces enacted through the municipal programs “Riusa Brindisi”, “Parchi Bene Comune”, “Luoghi Comuni”, “Case di Quartiere”.
Palazzo Guerrieri became a “Smart Lab”, and in this context the call “Urban Innovation Laboratory” (LIU) was promoted in two different editions:
– First edition in 2019 (19.08-30.09) out of 67 projects 11 have been financed
– Second edition in 2020 (28.01-28.02): out of 52 projects 11 have been financed.
The call was aimed at offering the support of the Municipality to start-ups with high social vocation and responsiveness in various business areas: Environment and Circular Economy; Tourism and Culture; Agriculture, Crafts and Manufacturing; Welfare and Territorial Solidarity.

Results
The innovative activities of Palazzo Guerrieri have improved the knowledge of the problems and resources present in the city of Brindisi, they have helped to relaunch the image of the city and had a positive balance in financial terms.

OBIETTIVI, STRUTTURA E METODOLOGIA
DELLA RICERCA-AZIONE

RAGIONI, ATTIVITÀ ED OBIETTIVI DELLA RICERCA-AZIONE

Il presente lavoro   frutto dell’azione pilota che ANCI ha avviato con il Comune di Brindisi all’interno del progetto +Resilient, co-finanziato dal programma Interreg Med. Oltre ad ANCI, il Progetto vede coinvolti altri 13 partner provenienti da 8 Paesi dell’area euro-mediterranea che hanno ciascuno condotto azioni territoriali finalizzate allo studio e al sostegno di reti di economia ad elevato impatto sociale. All’interno di questo quadro, l’azione pilota promossa da ANCI è stata indirizzata verso l’approfondimento ed il sostegno delle attività messe in campo dal Laboratorio di Innovazione Urbana di Brindisi che nel 2019 il Comune ha attivato presso Palazzo Guerrieri.
Da ex-scuola dismessa, l’immobile è diventato sede dell’Assessorato alla Programmazione Economica e Sviluppo[1] con lo scopo di promuovere nuovi attori sociali, nuovi modi di fare più cooperativi e nuove vocazioni per la città di Brindisi. Lo stesso slogan di Palazzo Guerrieri è piuttosto indicativo e suggestivo: “Cambiamo insieme la storia di Brindisi”.
A partire da maggio 2020, e sino ad ottobre dello stesso anno, il gruppo di lavoro dell’azione pilota ha dunque affiancato il Comune conducendo due principali attività. La prima riguarda la costruzione di un dataset relativo a molteplici dimensioni socio-economiche: dai dati demografici a quelli occupazionali, da quelli ambientali a quelli relativi alla pubblica amministrazione, etc. Si è inteso in questo modo produrre nuove conoscenze utili a leggere in modo più approfondito alcune dinamiche del contesto territoriale brindisino, il quale, al di là delle sue specifiche ed irripetibili peculiarità, può  offrire uno spaccato sulle traiettorie tipiche delle città medie euro-mediterranee caratterizzate da crisi industriali, persistenti disagi demografici e socio-economici.
La seconda attività è invece stata orientata ad analizzare i processi attivati da Palazzo Guerrieri e a valutare l’impatto che questi stanno producendo nel territorio brindisino in termini di trasformazioni ed innovazioni sociali, culturali, economiche e politico-amministrative. Ci si è quindi domandati se, ed in che modo, le politiche locali attivate stiano sostenendo la crescita di nuove reti ed organizzazioni, aprendo nuove prospettive economico-occupazionali, producendo apprendimenti diffusi e nuovi immaginari positivi sulla città, innovando la macchina amministrativa e la sfera politica, etc.
Il lavoro è dunque indirizzato ad accrescere la riflessività e la proattività degli attori coinvolti nelle politiche locali brindisine, ma anche a stimolare un confronto con altri attori extra-territoriali a partire dal network del progetto +Resilient e dai Comuni interessati alle politiche di innovazione. La nostra speranza è inoltre che questo contributo possa tornare utile in un periodo storico in cui i tessuti socio-economici dei territori sono messi a dura prova dall’emergenza sanitaria e sempre più cresce l’urgenza di interrogare e sperimentare sentieri inediti tanto sul piano nazionale quanto su quello locale.
Vogliamo infine evidenziare un importante limite della presente ricerca. L’attività sul campo è stata svolta fra maggio ed ottobre 2020, ovvero nel periodo intercorso tra la prima e la seconda ondata della pandemia. Giocoforza, questo non ci ha dato l’opportunità di evidenziare al meglio l’impatto del Covid sia sulle progettualità promosse, sia sulle rappresentazioni degli attori sociali coinvolti. Tale report va dunque considerato come un’istantanea pre-seconda ondata, che rischia talvolta di fornire una lettura troppo ottimistica dei processi e non sempre capace di restituire un’immagine aderente alla situazione dei primi mesi del 2021.

LE PARTI E LA STRUTTURA DEL REPORT

Nel primo capitolo del presente rapporto abbiamo provato a tracciare una lettura storica delle principali traiettorie socio-economiche del contesto brindisino a partire dal Secondo Dopoguerra sino ai nostri giorni. Grazie anche all’utilizzo di numerosi dati e serie storiche, abbiamo provato ad approfondire i principali processi economici ed occupazionali locali, le dinamiche demografiche e migratorie, la questione ambientale, alcuni dati di contesto politici ed amministrativi. Da un lato ne viene fuori un contesto attraversato da numerosi e multidimensionali problemi sociali che rischiano di immobilizzare le energie e gli immaginari, dall’altro da diverse potenzialità non sufficientemente esplorate e da profondi desideri di cambiamento.
Nel secondo e nel terzo capitolo abbiamo invece provato a ricostruire in modo analitico le politiche ed i processi attivati dall’Assessorato e dallo staff di Palazzo Guerrieri. Se nel secondo capitolo ci siamo concentrati sui diversi strumenti e progettualità orientati a costruire una rete di luoghi generativi a partire dalla valorizzazione del patrimonio pubblico, nel terzo ci siamo invece soffermati sulle azioni di attivazione di nuovi attori e progetti imprenditoriali orientati all’innovazione. In entrambi i casi, oltre a raccontare e dettagliare le azioni messe in campo, offriremo uno spazio per l’analisi delle decine di progettualità che stanno prendendo forma nel territorio grazie ai processi attivati. Al presente report è inoltre allegato un documento che racconta in breve tutte le principali progettualità sostenute.
Nel quarto capitolo abbiamo invece provato a far emergere ed esplicitare le strategie che hanno sotteso le politiche ed i processi attivati dallo staff di Palazzo Guerrieri. In un duplice senso: da un lato ricostruendo le ipotesi di innovazione urbana che hanno guidato lo staff nel portare avanti i processi, dall’altro evidenziando quelle che sono le strategie di diversificazione economica del territorio che abbiamo potuto evidenziare dallo studio delle progettualità specifiche che sono state sostenute. Abbiamo poi provato a ricostruire in breve alcuni processi messi in campo dai comuni di Bergamo e Reggio Emilia, con l’intento di arricchire il nostro sguardo e la discussione circa le opzioni che i Comuni oggi hanno nel provare a promuovere uno sviluppo locale sostenibile del territorio.
Nel quinto capitolo abbiamo invece provato a fare una valutazione multidimensionale dei processi generati e sostenuti da Palazzo Guerrieri. Abbiamo provato a valutare i processi attraversando quattro diverse dimensioni.
Nella prima, quella sociale, abbiamo evidenziato i numeri e la qualità dei soggetti mobilitati, ricostruendone le reti e le finalità. Abbiamo poi esplorato gli apprendimenti e i processi culturali promossi nel territorio, soffermandoci in particolare sul tipo di competenze sostenute e sui cambiamenti delle rappresentazioni rispetto al contesto locale. La terza dimensione della valutazione riguarda invece l’impatto economico dei processi suddiviso in: un’analisi del bilancio dei costi-benefici dello staff; gli esiti delle nuove imprese sostenute; una valutazione degli strumenti di sostegno all’imprenditorialità.
Nella quarta dimensione, ovvero quella amministrativa e politica dei processi, ci siamo invece focalizzati sulla valutazione dei diversi strumenti amministrativi messi in campo e sull’emergere di un nuovo modo di guardare all’istituzione comunale.
Nel sesto ed ultimo capitolo, al termine di una rapida sintesi dei principali elementi emersi dalla valutazione multidimensionale del precedente capitolo, abbiamo infine evidenziato quelle che a noi sembrano le principali questioni-tensioni emerse dalla ricerca nell’ottica di riflettere criticamente sui processi e di riprogettarne il futuro. La prima tensione riguarda la consistenza e la qualità dei processi sociali attivati e se questi andranno nella direzione di costruire una nicchia generativa o un processo di innovazione ampio. La seconda tensione riguarda invece l’importanza di riflettere criticamente sulle finalità di innovazione economica e sociale delle politiche le quali, forse, richiedono l’attivazione di processi e sostegni differenti. La terza concerne la dimensione dell’innovazione, ovvero se i processi andranno nella direzione di promuovere “un’isola felice” dell’innovazione o se sapranno farsi promotori di innovazioni maggiormente di sistema. La quarta riguarda invece la dimensione del tempo: da un lato necessario per affrontare le sfide più rilevanti poste davanti a Palazzo Guerrieri mentre dall’altro emergono elementi che rischiano di minare la stabilità di processi.

METODOLOGIA E STRUMENTI DELLA RICERCA

Il quadro analitico e valutativo emerso nel presente rapporto è frutto dell’analisi di materiale empirico emergente dall’intreccio di numerosi strumenti quantitativi e qualitativi di ricerca. Il contenuto e la metodologia della ricerca sono stati inoltre elaborati e discussi da un gruppo di lavoro costituito dai referenti di ANCI, Palazzo Guerrieri e IFEL-Istituto per la Finanza e l’Economia Locale. La densità e complessità del presente elaborato si deve anche al dibattito generativo maturato nel tempo tra i membri di questo gruppo.
Per ricostruire il contesto locale brindisino, anche in chiave storica, si provveduto a raccogliere ed elaborare dati quantitativi provenienti da diversi osservatori nazionali, regionali, provinciali e comunali. Alcuni dei dati illustrati riguardano ad esempio la popolazione (abitanti, saldo naturale, saldo migratorio, invecchiamento, stranieri), l’economia e l’occupazione (reddito, povertà, occupazione, settori economici), le vulnerabilità giovanili (occupazione giovanile, neet, abbandono scolastico), l’inquinamento, etc. Per offrire uno sguardo più consapevole sui dati scelti, si è cercato di comparare alcuni di essi in modo diacronico, ovvero guardando l’evoluzione nel tempo, e in modo sincronico, ovvero comparandoli ad altre realtà territoriali. Oltre ai dati, per l’analisi del contesto brindisino ci si è inoltre serviti del lavoro svolto da altre ricerche, di documentari e articoli di giornali d’epoca, di stralci di interviste fatte agli abitanti della città.
Per ricostruire le politiche e i progetti attivati da Palazzo Guerrieri si è fatto ricorso a diversi strumenti. Con l’intento di ricostruire i vari dispositivi messi in campo, abbiamo analizzato la documentazione relativa ai bandi “interni” promossi dal Laboratorio di Innovazione Urbana (delibere, avvisi pubblici, siti web, etc) e ai bandi “esterni” vinti grazie al lavoro dello staff (progetti presentati e finanziati). Abbiamo poi analizzato la documentazione di tutti i progetti selezionati e finanziati nei bandi “interni” ai fini di mappare sinteticamente le varie progettualità e gruppi sostenuti. Le numerose interviste fatte allo staff e ai partecipanti dei bandi ci hanno poi permesso di meglio cogliere l’intreccio tra i vari dispositivi attivati e la cronistoria delle varie attività. L’osservazione partecipante ha inoltre favorito maggiori consapevolezze rispetto ai luoghi, le persone, i progetti, i discorsi e le interazioni entro cui stanno prendendo forma le varie politiche.
Mentre per approfondire le strategie sottese ai vari processi attivati abbiamo percorso il doppio binario dello studio della letteratura più recente sul tema dell’innovazione urbana unito alle interviste formali ed informali fatte allo staff e ai referenti dei Comuni di Bergamo e Reggio Emilia, per la parte relativa alle valutazioni finali abbiamo invece fatto ampio ricorso alle riflessioni degli esperti di sviluppo locale coinvolti da tutta Italia in dei focus group così come ai risultati del questionario rivolto ai principali soggetti coinvolti dai processi. Il questionario online, inviato a fine luglio 2020, stato compilato in modo anonimo da 56 persone su 95 invii fatti (il 59%) e verteva sulle seguenti principali dimensioni: le caratteristiche dei principali partecipanti ai processi; la valutazione delle policy e dell’accompagnamento ricevuto dallo staff; la valutazione degli esiti prodotti dai processi in termini di apprendimenti e costruzione di reti.

1. UNO SGUARDO SULLE TRAIETTORIE SOCIO-ECONOMICO DEL CONTESTO BRINDISINO

Secondo diversi studiosi, la parola Brindisi deriverebbe dal termine “brunda”, che nella lingua messapica significava “testa di cervo”, a causa della particolare conformità del porto della città. La presenza di quest’ultimo, considerato tra i più sicuri ed agevoli del mare Adriatico, ha da sempre influenzato il destino del territorio. La fondazione della città è da attribuire ai Messapi intorno al VIII secolo a.C., periodo in cui Brindisi assunse una notevole rilevanza nella lavorazione del bronzo e dei metalli ai fini di fabbricare armi, monete e riparare le flotte navali. Si parlava allora di Brindisi come di una “città del bronzo”, una sorta di civiltà proto-industriale. È tuttavia sotto l’Impero Romano che Brindisi ha vissuto la sua massima grandezza: a partire dal 267 a.C. i romani ne fecero infatti il loro principale scalo commerciale e militare con l’Oriente. La città fu collegata alla capitale con la via Appia e la via Traiana mentre nel territorio furono costruiti templi, le terme, l’anfiteatro, il foro, alcune caserme ed accademie, la zecca e l’acquedotto.
Dopo i messapi ed i romani sono molte le popolazioni che si sono avvicendate nel territorio brindisino sino ai giorni nostri. Ci sembrava ad ogni modo interessante introdurre l’analisi di contesto che seguir , frutto di una ricostruzione delle dinamiche socio-economiche della citt  dal Secondo
Dopoguerra ai nostri giorni, con queste brevi immagini relative alla nascita di Brindisi. In particolare sono tre gli elementi che trovano ancora centralità nel contesto contemporaneo: il porto a forma di “testa di cervo”, l’immagine di una città indaffarata in lavorazioni industriali, la rilevanza della posizione logistica e dei suoi traffici.

1.1 Gli anni Sessanta e Settanta. L’arrivo dei “marziani” e della Brindisi industriale

Nel censimento del 1951 la città di Brindisi contava 58.313 abitanti e un’economia prevalentemente dedita all’agricoltura, alla pesca e al piccolo artigianato. 20 anni dopo, nel 1971, la popolazione era cresciuta del 40,4% (81.893) sino ad arrivare ad un picco di 95.383 residenti nel 1991 (+63,6% rispetto al 1951). Per spiegare tale crescita occorre evidenziare due principali fenomeni tra loro intrecciati: da un lato il baby boom che ha caratterizzato l’Italia dal 1946 al 1964; dall’altro la maggiore attrattività occupazionale del contesto brindisino in seguito all’insediamento di grandi stabilimenti industriali sull’onda della strategia nazionale per lo Sviluppo del Mezzogiorno[2]. Nel maggio del 1959 la prima grande industria a giungere a Brindisi è la Montecatini che, con la costruzione dei 750 ettari di stabilimento, risultava quattro volte più grande della zona abitata. Si trattò di un evento così straordinario per l’impatto sulla dimensione paesaggistica e socio-economica del territorio che nel 1964 l’inviato del Corriere della Sera Giovanni Russo lo descrisse come “l’arrivo dei marziani”. Il contrasto tra il “prima” ed il “dopo” emerge con forza in un documentario del tempo:

“Siamo nella provincia che fino a due anni fa figurava nei gradini più bassi delle statistiche del reddito e della produzione. La sua economia si fondava in gran parte su un’agricoltura arretrata, su un porto che aveva perduto con la fine della guerra molta della sua importanza […]. Neppure l’ombra di un’industria degna di questo nome e un carico di disoccupati […] erano le stigmate della depressione brindisina. Allo sbocco storico della favolosa via Appia sonnecchiava una città senza respiro. D’un tratto è arrivata la Montecatini cioè il più importante stabilimento petrolchimico d’Italia e uno dei maggiori d’Europa. Un’industria del Nord, insomma, ha investito a qualche chilometro a sud di Brindisi dove erano solo steppa e acquitrini 120 miliardi di lire per ricavare dal petrolio quelle polveri miracolose con cui si realizzano ogni sorta di oggetti di plastica. […] La nuova fabbrica occupa 3.300 persone e oltre 2.000 lavorano alle dipendenze di imprese impiegate dalla Montecatini. […] L’86% delle maestranze sono del posto, del brindisino o del leccese. […] Una massa di giovani tra i 17 e i 35 anni hanno abbandonato anche in questo lembo di Puglia la disperata legione del bracciantato agricolo e della manovalanza grezza e sono entrate nell’esercito dell’avvenire.”[3]

Oltre alla Montecatini, tra gli anni Sessanta e gli anni Settanta sono molteplici le grandi industrie pubbliche e private ad insediarsi a Brindisi: Montedison, Eni, Enel, Edison, A2A, Sanofi, etc. Nascono così i principali settori economici della città: l’industria petrolchimica, quella energetica e il settore chimico-farmaceutico. In parallelo cresceva un importante indotto formato da numerose piccole e medie imprese locali, così come le assunzioni nel pubblico impiego, le attività di logistica del porto e dell’aeroporto, il settore aeronautico e quello delle costruzioni impegnato nell’allestimento di nuovi quartieri per la popolazione crescente. Oltre all’occupazione crescevano inoltre i consumi, mentre l’aumento dei traghetti di passaggio dal porto iniziava a far conoscere Brindisi al Mondo e il Mondo ai brindisini. Il consenso verso questa traiettoria urbana e socio-economica era piuttosto forte e crescente.

1.2 Gli anni Ottanta e Novanta. L’emergere dei dubbi e le critiche al sistema

Come racconta bene lo studioso Andrea Ravenda[4], nel 1977 ci fu un evento significativo che iniziò ad incrinare il consenso ottenuto sino ad allora dalla Brindisi industriale. Si tratta dell’esplosione dell’impianto P2T del Petrolchimico, che causò la morte di tre operai e il ferimento di un’altra cinquantina. Come scrive Ravenda, “la tragedia colpì molto l’opinione pubblica locale che non era abituata incidenti di questo tipo e che fino a quel momento aveva visto l’industria quasi esclusivamente come un vettore di sviluppo economico e non come un fattore di rischio” (p. 58). Oltre a rendere per la prima volta visibili i rischi per la salute delle persone, tema che genererà crescenti attenzioni, è un dirigente del Petrolchimico a connotare quell’evento come uno spartiacque anche per le prospettive occupazionali delle industrie brindisine. 

“L’esplosione del P2T rappresenta uno spartiacque per la storia del petrolchimico. Fino ad allora il petrolchimico aveva avuto una progressiva espansione. Proprio nel 1977 cominciò ad avere i primi problemi anche dal punto di vista dei risultati economici. Ma non solo il petrolchimico, anche nella città c’era stata la crisi della Lepetit, delle imprese metalmeccaniche. Al di là […] delle morti, tutti noi, tecnici, operai, dirigenti fummo consapevoli che lo stabilimento non sarebbe stato più come prima e, infatti, nel giro di pochi mesi furono messi in cassa integrazione ordinaria settecento persone.”[5]

In modo similare a molti altri contesti italiani, i primi anni Ottanta iniziarono dunque a mostrare i primi problemi occupazionali delle grandi industrie, con un riflesso diretto sulle imprese possedute da piccoli e medi imprenditori brindisini che negli anni si erano specializzati nella fornitura di beni e servizi per le grandi industrie. Nel frattempo, già dalla metà degli anni Sessanta, erano in molti a denunciare l’aumento dei costi degli appartamenti così come dei generi di largo consumo che colpivano “in particolare coloro che vivono a reddito fisso, compresi gli stessi operai”[6]. Le ristrettezze economiche favoriscono inoltre la nascita di business criminali: nei primi anni Ottanta nel brindisino si insedia la Sacra Corona Unita ed inizia a proliferare il contrabbando di sigarette, attività per cui Brindisi diventerà nota alle cronache nazionali in seguito alle imponenti operazioni militari e agli arresti degli anni Duemila[7].

Era questo il retroscena entro cui alla fine degli anni Ottanta prese corpo un significativo dibattito conflittuale sulle scelte di sviluppo della città. Il casus belli fu la progettazione e costruzione della più grande centrale termoelettrica a carbone d’Italia che entrò in funzione tra il 1991 ed il 1993 in Contrada Cerano. In quegli anni il dibattito iniziò a polarizzarsi tra i “pro” e i “contro” al carbone, producendo una serie di negoziazioni politiche, di richieste di pareri tecnico-scientifici, ma anche manifestazioni di piazza e azioni di protesta promosse da entrambe le parti. Nacque così un movimento di protesta contro un modello di sviluppo accusato di essersi appropriato di gran parte dello spazio urbano (tra cui gran parte del porto), di inquinare, di ostacolare altri settori economici potenzialmente significativi per l’occupazione (come l’agricoltura, la pesca ed il turismo), di limitare la partecipazione dei cittadini alle scelte sulla città privilegiando invece il dialogo esclusivo con i gruppi industriali. A partire dagli anni Novanta, queste posizioni iniziano a trovare uno spazio crescente anche nella rappresentanza istituzionale a livello locale. Le politiche oggetto di questo report nascono dal tentativo dell’Amministrazione di mobilitare diverse organizzazioni e cittadini verso la progettazione e sperimentazione di sentieri innovativi di sviluppo.

1.3 L’inquinamento e i danni per l’ambiente e la salute

Dal punto di vista ambientale, già nel 1997 Brindisi era stata inclusa tra i 57 Siti di Interesse Nazionale (SIN) per interventi di bonifica[8] a causa delle attività industriali, chimiche, di produzione energetica, di discarica ed agricole. Il sito brindisino, esteso 5.851 ettari di terra e 5.597 ettari di mare, è il più grande in Puglia e fra i più vasti in Italia. Le indagini hanno inoltre evidenziato una notevole contaminazione della falda freatica.

Nel 2017 verrà poi presentata un’importante indagine epidemiologica, promossa e finanziata dalla Regione Puglia, dal titolo “Studio di coorte sugli effetti delle esposizioni ambientali sulla mortalità e morbosità della popolazione residente a Brindisi e nei comuni limitrofi” [10]. Prendendo in considerazione un periodo che va dal 1991 al 2014, ed un campione di 223.934, lo studio ha stabilito una relazione

“tra i livelli espositivi del passato a PM10 e SO2 di origine industriale (centrali termoelettriche) e COV (petrolchimico) e mortalità per cause specifiche (tumori, malattie cardiovascolari e respiratorie) ed incidenza di alcune forme tumorali (polmone). L’esame dei ricoveri ospedalieri in rapporto con le esposizioni ambientali stimate per ogni anno dello studio mostra un’associazione tra inquinanti e malattie cardiovascolari, respiratorie (centrali elettriche) e le malformazioni congenite (petrolchimico).”  

Seppur finito sotto le attenzioni di diverse istituzioni di gran rilievo, il piano di bonifica ha negli anni stentato a decollare. Molte delle storiche piaghe ambientali permangono, ed i frequenti episodi di eventi inquinanti anche recenti[11] non offrono buone rassicurazioni. A scapito della salute delle persone, dell’ambiente, di alcuni settori economici. Ma anche a scapito dell’immagine pubblica di Brindisi.

1.4 I trend demografici: la diminuzione dei residenti e l’invecchiamento della popolazione

Dal punto di vista demografico, dal 1991 al 2020, mentre l’Italia aumentava i suoi residenti del 6,11%, l’ISTAT segnala che il Comune di Brindisi ha perso il 10% dei suoi abitanti passando da 95.458 a 85.881 residenti e doppiando persino la perdita della provincia (-5,1%)[12]. Entrando nel dettaglio, si possono evidenziare tre fasi. Dal 1991 al 2001 la popolazione si riduce da 95.458 ad 89.650 (-6,1%). Dopo una sostanziale stabilità dal 2001 (89.650) al 2014 (89.165), è nel periodo 2014-2020 che il trend si è di nuovo aggravato (-3,7%)[13]. Probabilmente a causa dell’inasprirsi della crisi economica iniziata nel 2009. Da un lato incide il saldo fra nati e morti, diventato negativo per la prima volta nel 2012 (-39) e cresciuto anno per anno sino all’ultimo dato disponibile (2019), quando i morti hanno superato i nati di 304 unità annue. Dall’altro per effetto di un saldo migratorio annuo negativo che è peggiorato negli ultimi anni e che ha toccato un picco negativo nel 2019, con 629 ex-brindisini emigrati in più rispetto alle nuove iscrizioni all’anagrafe[14]. Secondo le statistiche 2019 del Sole24Ore, Brindisi risulta 10° su 107 capoluoghi di provincia per canone di locazione più basso e 102° su 107 per prezzo medio di vendita al mq[15]. Sintomo di una scarsa domanda di fitti e acquisti di abitazioni[16].

Oltre che alla diminuzione, si assiste anche a un processo di invecchiamento della popolazione. Se nel 1991 i residenti da 0 a 35 anni erano più della metà della popolazione totale (56,52%), nel 2020 sono scesi a poco più di un terzo (35,12%). Nello stesso periodo, sono stati però i bambini 0-14 anni ad aver subito le riduzioni maggiori: dal 21,08% al 12,74%. Nel 1991 ogni 100 bambini 0-14 anni erano presenti 50,9 over 65. Dopo 10 anni, nel 2001, gli over 65 erano 91,1. Nel 2011 sono diventati 127. Nel 2020 sono 182,50. Un trend che appare inarrestabile anche se di poco superiore alla media italiana[17]. Entrando più nel dettaglio, ci si accorge inoltre che fra le 8 delegazioni che dividono le aree del Comune di Brindisi, quella più “vecchia” è il centro storico con 217 over 65 ogni 100 bambini 0-14 anni (dati 2017, e dunque sottostimati rispetto al presente).

I dati demografici ci presentano un quadro piuttosto problematico. Da un lato le costanti emigrazioni e la scarsa capacità di attrarre altri italiani e stranieri riduce il numero di persone in età fertile. Dall’altro, chi rimane fa meno figli: se nel 2009 nascevano 9,6 bambini ogni 1.000 abitanti, nel 2019 erano 5,9. Dal 2012 i funerali hanno superato i battesimi ed il dato non fa che accentuarsi, mentre l’età media della popolazione si alza anno dopo anno. Nel 2018, il 35,5% delle dichiarazioni dei redditi presentate dai contribuenti brindisini contenevano trasferimenti da pensione. In tutti questi processi, sembra che la crisi economica e sociale iniziata nel 2009 abbia impresso un’accelerazione a dei fenomeni che comunque provengono da lontano.

1.5 La fragilità del tessuto economico e della PA. L’ombra delle disuguaglianze e dell’esclusione

Dal punto di vista economico, Brindisi tende a ricoprire gli ultimi posti in diverse classifiche. Nel rapporto annuale ICityRank di Forum PA (2019), il Comune risulta 96° su 107 capoluoghi di provincia per l’indice di “solidità economica” che raggruppa 21 indicatori divisi in tre aree[18]. Nella classifica 2017 del reddito medio per contribuente Brindisi è 98° su 107 capoluoghi, 99° se si considera il reddito medio per abitante. Entrando più nel dettaglio ci si rende inoltre conto che, oltre ad avere un reddito medio piuttosto basso rispetto alla media dei capoluoghi italiani, Brindisi è attraversata da profonde disuguaglianze interne. Nel 2018, i contribuenti che dichiaravano meno di 10.000 € lordi erano 17.230 (il 33,5%) e il loro reddito medio ammontava a 4.394 € lordi annui, ovvero 366 € mensili. Lo stesso anno, i 192 brindisini che hanno dichiarato oltre 120.000 € di reddito, guadagnavano in media 15.202 € lordi al mese. La polarizzazione dei redditi è in aumento: se nel 2012 i brindisini più ricchi guadagnavano 37,9 volte il reddito medio dei percettori più poveri, nel 2018 la forbice è cresciuta sino a 41,5.

Dal punto di vista occupazionale, occorre evidenziare la debolezza di un tessuto produttivo che nonostante l’importante storia industriale oggi arranca fra gli ultimi posti delle statistiche pugliesi. Nel 2018 si stima infatti che nel Sistema Locale del Lavoro di Brindisi fossero occupati il 33% dei residenti con 15 anni e oltre (34° sui 44 SLL pugliesi). Rispetto alla disoccupazione, Brindisi è 40° su 44 SLL pugliesi con il 19,3% dei 15-74 anni in cerca di occupazione[19]. I valori sono inoltre ancora lontani dal periodo pre-crisi: nel 2008 l’occupazione era al 34,6% (+1,6% rispetto al 2018) mentre la disoccupazione al 15,7% (-3,6% rispetto al 2018).

Sul fronte giovanile sono da evidenziare dei dati in chiaroscuro. Da un lato nel 2019 il tasso di disoccupazione giovanile della provincia segna il valore più basso considerando il periodo 2008-2019, con il 19,2% di persone 15-29 anni in cerca di occupazione[20]. Dall’altro abbiamo ad esempio dati preoccupanti rispetto al tasso di NEET: nel 2017 più di un terzo dei ragazzi 15-29 anni della provincia (35,14%) non studiava e non lavorava (92ª su 107 province, dati ANPAL). Sempre nel 2017, la provincia di Brindisi risultava inoltre penultima in graduatoria, 106ª su 107 province, per la percentuale di giovani 18-24 anni (26%) che avevano solo la licenza media (dati Openpolis – Con i Bambini). Sintomo di un profondo disagio educativo.

Sul fronte della pubblica amministrazione brindisina occorre infine evidenziare tre principali elementi critici. Il primo riguarda la carenza di personale del Comune di Brindisi il quale, nel Documento Unico di Programmazione 2019-2021, dichiara di avere 383 dipendenti in servizio a fronte di una dotazione organica prevista di 599 unità. Il secondo dato critico riguarda invece l’approvazione, nel gennaio 2020, del piano ventennale di riequilibrio finanziario per far fronte a 55 milioni di euro di debito. E questo sta costringendo l’amministrazione ad un taglio di alcuni servizi comunali “non essenziali” alimentando le ristrettezze economiche e dei servizi del territorio. Il terzo riguarda la storica instabilità politica delle giunte brindisine.

1.6 Settori economici e trend occupazionali recenti. Le potenzialità del territorio

Proviamo ora ad analizzare i trend occupazionali offerti dalla rilevazione ISTAT “Unità locali ed addetti” (periodo 2012-2017) che fornisce il numero di addetti medi annui all’interno delle imprese private per tutti i settori economici ad eccezione dell’agricoltura, silvicoltura e pesca.

N. addetti delle unità locali imprese attive (valori medi annui) – Ateco 200720122017% quota 2017var % 2017-2012var ass 2017-2012
0010: TOTALE22.46222.886100,0%1,9%424
C: attività manifatturiere5.4925.38823,5%-1,9%-104
G: commercio all’ingrosso e al dettaglio, riparazione di autoveicoli e motocicli3.4453.77116,5%9,5%326
N: noleggio, agenzie di viaggio, servizi di supporto alle imprese3.0432.74312,0%-9,9%-300
Q: sanità e assistenza sociale1.1691.7957,8%53,6%627
H: trasporto e magazzinaggio1.7191.7877,8%4,0%69
I: attività dei servizi di alloggio e di ristorazione1.3211.5997,0%21,0%278
M: attività professionali, scientifiche e tecniche1.3801.3876,1%0,5%7
F: costruzioni1.5281.3005,7%-14,9%-227
D: fornitura di energia elettrica, gas, vapore e aria condizionata7837823,4%0,0%-1
S: altre attività di servizi5556162,7%10,9%60
K: attività finanziarie e assicurative5415392,4%-0,3%-2
J: servizi di informazione e comunicazione4534021,8%-11,3%-51
E: fornitura di acqua reti fognarie, attività di gestione dei rifiuti e risanamento6172941,3%-52,4%-323
R: attività artistiche, sportive, di intrattenimento e divertimento1922391,0%24,4%47
L: attività immobiliari1501470,6%-1,9%-3
P: istruzione63830,4%30,8%20
B: estrazione di minerali da cave e miniere12140,1%17,4%2

In generale possiamo notare che dal 2012 al 2017 l’occupazione del settore privato ha avuto un incremento dell’1,9% (+424 addetti). A trainare la crescita è il comparto “sanità e assistenza sociale” che cresce del 53,6% e aumenta gli addetti di 627 unità, sintomo dei tagli nel settore pubblico ma anche della crescita di domanda di welfare. Sono poi le imprese del settore commercio, spinti dalla vitalità dei negozi al dettaglio, ad avere un incremento di 326 addetti (+9,5%). Promettenti sono inoltre le attività dei servizi di alloggio e ristorazione che crescono del 21% (+278 addetti). Scendono invece gli occupati dei servizi di supporto alle imprese (-300), del settore costruzioni (-227), della gestione dei rifiuti (-323) e delle attività manifatturiere (-104). Fra queste ultime brilla tuttavia il settore della fabbricazione di aeromobili e veicoli spaziali (+7,9% ovvero +136 addetti) il quale, con i suoi 1.855 addetti occupa nel 2017 un terzo degli addetti totali dell’industria e dell’artigianato. Consistente e stabile nel tempo è inoltre il comparto “agricoltura, silvicoltura e pesca” della provincia che nel 2019 registra 7.329 imprese attive, ovvero il 23,1% del totale delle aziende attive. 

Rispetto al turismo, occorre evidenziare le buone potenzialità della città. Dal 2008 al 2018 gli esercizi ricettivi presenti nell’area comunale crescono da 29 a 73 unità[21], mentre il numero di notti trascorse al loro interno passa da 134.359 a 186.870 (+39% fra il 2008 ed il 2019)[22]. All’interno di questo aumento, le presenze di clienti stranieri sono raddoppiate (da 36.377 notti a 73.576). Nonostante l’incremento, i pernottamenti fatti in città restano il 9,4% delle notti trascorse nell’intera provincia (era il 9,8% nel 2008). Il dato ci segnala due cose. Da un lato la scarsa capacità attrattiva di Brindisi rispetto ad altri paesi della provincia (ad esempio Fasano, Carovigno, Ostuni). Dall’altro l’opportunità di avere già in provincia un bacino di turisti potenziali per la città. È interessante inoltre evidenziare che l’aumento delle presenze turistiche avviene nonostante le spese comunali per il turismo e la promozione territoriale siano passate dai 11,62€ pro-capite del 2008 a 0,58€ pro-capite nel 2018[23]. Di sostegno al comparto turistico è inoltre la crescita dei traffici crocieristici. Il numero di passeggeri in transito da Brindisi è passato da una media di 9.366 passeggeri annui nel periodo 2008-2011, ai 48.877 del 2012-2015, sino ad arrivare a 76.115 passeggeri medi annui nel periodo 2016-2019.

Le attività del porto di Brindisi offrono invece dei risultati in chiaroscuro. Da un lato l’aumento dei passeggeri del traffico crocieristico appena descritto. Dall’altro il numero di passeggeri dei traghetti resta stabile negli ultimi dieci anni: erano 522.359 nel 2009, sono 520.459 nel 2019. Un forte calo riguarda invece il traffico portuale delle merci, passato dalle 12.968 migliaia di tonnellate del 2008 alle 7.543 del 2019 (-41,9%). Un dato che riflette la crisi dei traffici di import-export del polo petrolchimico e carbonifero. Ottimi risultati provengono invece dai dati sull’utilizzo dell’aeroporto. Dal 2008 al 2019 gli aerei annui in partenza ed arrivo salgono da 12.581 a 21.913 (+74,2%). Nello stesso periodo, i passeggeri annui salgono invece da 984.300 a 2.697.749 (+174%)[24]. Grazie alla presenza del porto e dell’aeroporto, Brindisi si conferma dunque un polo logistico rilevante per i movimenti di merci e persone. Polo logistico che oltre a dar lavoro a 1.787 addetti del settore “trasporto e magazzinaggio” nel 2017 (+4% sul 2012), ben si coniuga con le opportunità di crescita del turismo.    

1.7 Uno sguardo di sintesi sul contesto. Una città tra crisi paralizzanti e desideri di cambiamento

Al termine di questo breve ritratto per molti versi non troppo dissimile da diverse realtà del Sud Italia, occorre sottolineare che ci troviamo di fronte ad un contesto piuttosto complesso e problematico. E la crisi economica che rischia di esplodere con l’avvento del COVID non sembra promettere bene soprattutto per quei settori ad alta potenzialità quali il turismo, il commercio al dettaglio, l’industria aeronautica. A generare preoccupazioni non sono tanto singoli fattori o indicatori, quanto piuttosto l’intreccio delle diverse criticità che attraversano nel lungo periodo i processi demografici, economici, socio-educativi, ambientali, etc. Tali criticità tendono nel tempo a mescolarsi e a rinforzarsi in modo circolare: l’impoverimento di risorse (economiche, sociali, umane, culturali) genera ulteriori impoverimenti. E così via. Contrastare il circolo vizioso richiede di agire su diversi fronti e con uno sguardo pluriennale. Attraverso politiche locali, ma anche di scala più ampia, per aumentare l’attrattività dei territori minori come Brindisi.

“Lo spopolamento dei piccoli centri è un trend mondiale. Dappertutto sta succedendo questo. Brindisi è una città che tende a spopolarsi sempre di più. […] Per contrastare questo, cosa possiamo mettere in moto? Certo non solo politiche locali che possono agire solo in parte. […] La popolazione mondiale si sta concentrando […] nei grandi poli attrattori mondiali a scapito anche della qualità di vita di quelle città. Quello che bisognerebbe fare è riuscire ad invertire questo scenario facendo sì che le piccole realtà ritornino ad essere attrattive. Attrattive in che modo? Attraverso il miglioramento della qualità della vita fondamentalmente. È quello su cui si deve puntare. Agendo su diversi fronti.” (focus group ambiente e circolarità)

Oltre ai fattori strutturali, dalla ricerca emergono alcuni vincoli che sembrano limitare le capacità del contesto brindisino di ripensare i propri sentieri di sviluppo futuri. Un tema emergente è quello di una certa “dipendenza” che caratterizzerebbe un contesto sociale storicamente abituato a “subire” il proprio modello di sviluppo più che a progettarlo in modo autonomo. Una via che è stata vera in passato ma che non è già tracciata per il futuro. Alcuni evidenziano delle similarità con la città di Taranto.

“A Brindisi fondamentalmente manca la capacità imprenditoriale […] È arrivata la grande industria e ha detto: <Ok, abbiamo tremila posti di lavoro, ogni mese ti arriverà lo stipendio a casa>. Quelli che lavoravano come artigiani, come contadini, come fabbri hanno chiuso e hanno detto: <io vado a lavorare lì>. A Taranto è successo lo stesso (…). Infatti Brindisi e Taranto hanno la maggior parte del reddito che è generato dalle grandi industrie e dal pubblico. Nel corso di quei decenni ci si è un po’ svuotati il cervello dalla capacità di svegliarsi la mattina e dire: <domani mi invento quest’app, faccio l’impresa, etc>. La mentalità è quella. C’è stato poco spazio per immaginarsi qualcosa di diverso. Non serviva. Però questo non deriva dal DNA, ma da condizioni che si sono venute a creare e che oggi non ci sono più. Su questo dobbiamo lavorare.” (interviste gruppi progettuali)

Oltre a denunciare le difficoltà che provengono da lontano, dalle interviste sembra inoltre emergere un forte desiderio di cambiamento da parte di una fetta della città. Città che oggi si sta interrogando sulle nuove strade da intraprendere sul piano economico, sociale e politico-culturale. Una progettazione che richiede l’impegno e la responsabilità di tutta la comunità oggi “chiamata alle armi”. “Probabilmente Brindisi è nel momento in cui sta cercando di capire quali risorse mettere a valore e come farlo. Non è detto che deve essere predominante il turismo o altro, quanto quello di costruire un capitale sociale in grado di identificare i bisogni e le risorse dei residenti. […] Poi con i residenti cercare di capire come rendere la città ospitale, vivibile, anche per chi si trova di passaggio o ha voglia di visitarla. Quindi è una questione di focalizzare chi siamo, dove siamo, dove stiamo andando. […] Oggi devo capire chi sono e che persona voglio essere nella società, soprattutto nella mia città. È una chiamata alle armi. Io la sento questa cosa che è una chiamata alle armi. Un senso di responsabilità che magari un gruppo ristretto sente più forte […], e magari gli altri l’onda d’urto la sentono, e vengono trascinati in questa cosa.” (focus group luoghi)

2. La costruzione di una rete di luoghi generativi a partire dal patrimonio pubblico

Dopo aver approfondito alcune delle traiettorie storiche socio-economiche del territorio brindisino, in questa seconda parte concentreremo l’attenzione su alcune delle politiche messe in campo dal Comune nell’ultimo anno con l’obiettivo di contrastare alcune delle criticità evidenziate[25]. Un primo tipo di politiche che vogliamo evidenziare sono quelle che fanno leva sulla valorizzazione del patrimonio immobiliare del Comune.

Le azioni svolte su questo fronte possono essere distinte in due tipologie a seconda del tempo stimato per realizzare gli interventi. La prima tipologia riguarda gli interventi di rigenerazione urbana realizzabili nel medio-lungo periodo ma già finanziati da risorse regionali ed europee[26]. Fra gli interventi di lungo periodo, il più significativo è il Contratto Istituzionale di Sviluppo (CIS) che il Comune di Brindisi sta negoziando con lo Stato Italiano per ingenti interventi di carattere infrastrutturale. Stando agli ultimi accordi non ancora definitivi, gli investimenti ammonterebbero a 131 milioni di euro per un totale di 10 interventi specifici[27][1] [2] . La seconda tipologia di azioni, su cui la ricerca ha focalizzato le proprie attenzioni, riguarda invece la rifunzionalizzazione di alcuni spazi comunali sottoutilizzati attivabili nel breve periodo. Abbiamo dunque approfondito il caso del Brindisi Smart Lab presso Palazzo Guerrieri, i programmi comunali “Riusa Brindisi” e “Parchi Bene Comune”, nonché la candidatura dell’ex-Convento Santa Chiara al bando regionale “Luoghi Comuni”. Descriveremo infine anche i propositi di rigenerazione di due ulteriori immobili comunali grazie alla ricerca-azione finanziata dal Fondo Innovazione Sociale così come l’allestimento delle Case di Quartiere da candidare al bando Hub di Innovazione Sociale. Per introdurre in modo generale queste politiche, possiamo rifarci alle osservazioni fatte dalla Giunta nella delibera n. 422 del novembre 2019.

“Il Comune di Brindisi dispone di un vasto patrimonio di beni immobili, […] (aree verdi, porzioni di terreno, parchi, edifici, ecc.) spesso non utilizzati o sottoutilizzati e/o che si trovano in stato di abbandono, deprezzamento, utilizzazione non idonea, scarsa manutenzione e presidio, determinando sovente situazioni di degrado urbano, danni per l’ambiente, pericoli per la pubblica e privata incolumità, occasione per attività e comportamenti devianti ed illeciti. […] Tali beni possono rappresentare […]  un’occasione per riqualificare fisicamente e socialmente spazi urbani degradati, restituendo ad essi decoro ed identità, sia per creare opportunità di impresa sociale e di occupazione, ma anche di rivitalizzazione sociale, culturale, sportiva attraverso il coinvolgimento e la partecipazione dei cittadini come singoli o organizzati in associazioni, comitati, cooperative, imprese” (delibera n. 442/2019)

Per capire in che modo questa finalità è stata più concretamente sostenuta, proviamo ora ad entrare maggiormente nel dettaglio dei singoli casi presi in esame.

2.1 Il Brindisi Smart Lab a Palazzo Guerrieri. Spazio di progettazione, lavoro, incontro e formazione

2.1.1 La (ri)nascita del Brindisi Smart Lab presso Palazzo Guerrieri. L’attivazione dello staff assessorile

Nel centro storico, e a due passi dal mare del porto interno di Brindisi, Palazzo Guerrieri si presenta con un imponente edificio settecentesco molto grande ed articolato su due piani. Dopo essere passato al Comune ed esser stato scarsamente utilizzato per molti anni, la precedente amministrazione riesce ad ottenere nel 2014 un finanziamento di circa un milione e mezzo di euro (FESR 2007-2014) per trasformare lo spazio in “Brindisi Smart Lab”, una sorta di hub per favorire l’innovazione sociale e tecnologica. Negli anni a seguire il progetto subisce una battuta d’arresto: gli spazi vengono in gran parte ristrutturati ed attrezzati ma le attività stentano a partire anche a causa della rescissione del contratto di gestione da parte dell’ex-soggetto gestore. Per evitare la restituzione dei fondi non ancora spesi, la nuova amministrazione riapre l’interlocuzione con la Regione e nel marzo 2019 ottiene la possibilità di gestire lo spazio sino al 31/12/2020[28] con un nuovo piano d’azione e di spesa del budget rimanente.

Una parte delle risorse rimanenti viene subito destinata all’attivazione di uno staff composto da tre figure: un Project Manager, un Animatore di Comunità e un Esperto di ICT[29]. Nello stesso periodo, a queste figure si aggiungerà un dirigente del Comune a tempo determinato che seguirà le attività dell’Assessorato alla Programmazione Economia e Sviluppo. Di fatto, questo staff non si occuperà solo delle attività specifiche di Palazzo Guerrieri ma accompagnerà lo sviluppo di tutte le politiche messe in campo dall’Assessorato. Contrattualizzati i nuovi esperti, in estate il nuovo Brindisi Smart Lab diventa il “quartier generale” dell’assessorato e del nuovo staff. Il 23 luglio lo spazio viene inaugurato con la presenza del sindaco e di oltre 100 persone mentre nei giorni successivi viene indetto il bando di gara per la gestione del coworking e del FabLab presenti a Palazzo Guerrieri. Ad ottobre si insedia così anche il progetto MOLO 12[30], promosso da un’ATS composta da due SRL e da due APS già impegnate nella gestione di uno spazio coworking a Lecce e nei servizi per lo startup d’impresa. Nella seconda metà del 2019 rinasce dunque Palazzo Guerrieri. Così lo spazio si presenta alla città:

“Palazzo Guerrieri è il nuovo laboratorio di innovazione urbana della città. Un posto che aiuta a cambiare Brindisi, consolidando percorsi di sviluppo locale legati ad alcune sue nuove vocazioni. Abbiamo un’idea precisa della direzione da intraprendere, alla ricerca di un modello di sviluppo più sostenibile e inclusivo. Pensiamo che ambiente, economia circolare, agricoltura, turismo lento, nuovo artigianato, welfare, cultura ed un rinnovato rapporto tra la città e il mare possano costituire nuovi bacini occupazionali. Se anche tu stai pensando di investire tempo, risorse ed energie in questa direzione, siamo a disposizione per sostenere i tuoi sforzi. Cambiamo insieme la storia di Brindisi. Possiamo creare occasioni di confronto e scambio in grado di consolidare le competenze di chi in città già c’è, contribuire a creare percorsi di formazione dedicati, stimolare la nascita di nuove reti ed alleanze, favorire l’avvio di nuove iniziative imprenditoriali ed incentivare soggetti esterni a scegliere Brindisi come <destinazione> per i propri investimenti. Oltre ad attivare le risorse che abbiamo già a disposizione, il laboratorio ha l’obiettivo di aiutare a cogliere opportunità di finanziamento offerte da altri soggetti”.

2.1.2 Obiettivi ed esiti di breve periodo. L’attivazione degli spazi, BRAVO Hub e la programmazione culturale 

Dalla ricerca empirica emergono quattro obiettivi specifici di breve periodo per lo spazio. Il primo è quello di rimettere a valore gli investimenti pubblici già fatti animando gli spazi di coworking del piano terra, gli uffici del primo piano e il FabLab. Il secondo è quello di promuovere una programmazione culturale orientata principalmente a costruire networking e competenze, far emergere nuove idee e soggetti imprenditoriali, favorire percorsi di ricerca-azione condivisi per mettere a fuoco le nuove vocazioni della città. Il terzo è quello di selezionare, finanziare ed accompagnare la nascita ed il consolidamento di iniziative imprenditoriali innovative attraverso i bandi LIU (che vedremo più avanti) e attraverso BRAVO Innovation Hub promosso dalla partnership con Infratel ed Invitalia. Il quarto è quello di offrire all’assessorato e al suo staff una sede, aperta ed informale, dove poter progettare l’insieme delle politiche messe in campo ed incontrare organizzazioni e cittadinanza con una soglia di accesso più bassa. Ci concentriamo qui sui primi due obiettivi provando ad evidenziarne alcuni esiti ad oggi visibili.

Rispetto all’attivazione degli spazi di coworking, degli uffici e del FabLab possiamo osservare degli esiti in chiaroscuro. Mentre il FabLab stenta ancora oggi ad aprirsi al pubblico a causa di ritardi burocratici, a partire dal 18 novembre 2019 tutti i cittadini possono prenotare una delle decine di postazioni per il coworking mentre le organizzazioni hanno potuto avere accesso ad uno dei sei uffici in modo gratuito fino alla fine del 2020 a patto di impegnarsi ad usufruire dello spazio a pagamento a partire dal 2021. Per accelerare le adesioni, a luglio 2020[3] [4]  viene lanciata la call “InnoviaMolo – 12 idee per Palazzo Guerrieri” in cui la gratuità degli spazi viene prorogata fino a giugno 2021[31].

Parallelamente, il 25 giugno 2020 il Comune di Brindisi firma un protocollo di intesa con Invitalia ed Infratel per la realizzazione di BRAVO Innovation Hub, percorso di accelerazione di impresa dedicato a 20 imprese innovative del Sud Italia nell’ambito del turismo, cultura ed agrifood. I due percorsi, che prevedono il coinvolgimento di università, centri di ricerca ed investitori, sono realizzati tra il 2020 ed il 2021 nei locali di Palazzo Guerrieri. L’evento inaugurale si è svolto il 1° Ottobre 2020.  

Per valutare gli esiti della programmazione culturale di Palazzo Guerrieri, abbiamo invece provato a mappare tutti gli appuntamenti ufficiali promossi tra settembre 2019 e luglio 2020 (anche online)[32]. Restano dunque fuori dalla mappatura tutti quegli eventi connotati da una maggiore informalità.

1.      Una prima tipologia sono gli eventi formativi (n. 54 giornate). Ci sono quelli più specialistici: ad esempio i corsi sulla costituzione e lo startup d’impresa, l’utilizzo di open data, l’agricoltura sociale, il digital marketing, l’e-commerce, le piattaforme di lavoro online, il project management, per diventare operatori CAF, etc. E quelli maggiormente orientati alla costruzione di comunità: ad esempio le due edizioni del SUPERBRINDISI in cui diverse decine di relatori si alternavano per raccontare nuove prospettive sullo sviluppo del territorio, l’aperitivo di networking in cui si promuovevano nuove consapevolezze rispetto al patrimonio marittimo e costiero brindisino, la tre giorni con i docenti e gli studenti del Master U-RISE dell’università IUAV di Venezia.

2.      Una seconda tipologia di eventi, organizzati in loco o nelle sedi di altre realtà del territorio, è finalizzata ad accrescere l’attenzione e la partecipazione ai bandi promossi direttamente dall’assessorato (n. 12 giornate) o da altri tipi di istituzioni (n. 12 giornate).

3.      Una terza tipologia sono invece gli eventi di carattere maggiormente ricreativo ed aggregativo (n. 6 giornate) creati soprattutto in partnership con organizzazioni sostenute da Palazzo Guerrieri. Si tratta dell’assemblea di comunità, della proiezione di un film, dell’allestimento di una fiera di prodotti innovativi, della raccolta del giunco organizzata nelle campagne brindisine, di una festa all’orto sociale e a Palazzo Guerrieri.

4.      Una quarta tipologia riguarda invece gli eventi ufficiali di progettazione partecipata (n. 5 giornate), in particolare dedicati allo sviluppo del settore turistico del territorio.

Tra settembre 2019 e luglio 2020 Palazzo Guerrieri ha dunque promosso un totale di 89 giornate, con una media di 8 eventi al mese della durata media di 2/3 ore. Dall’analisi sembrano prevalere gli eventi di carattere formativo-specialistico e quelli orientati alla promozione dei bandi. Durante queste giornate si sono avvicendati un numero considerevole di relatori provenienti dal mondo delle istituzioni (Regione Puglia, Invitalia, ARTI Puglia, Comuni, Camera di Commercio, Puglia Sviluppo, GAL, etc), delle associazioni di categoria (CNA, Federalberghi, Legacoop, Confindustria, Ance, Consorzio ASI, etc), del mondo profit (imprenditori del turismo e della cultura, dell’agricoltura, del digitale, etc), del terzo settore (imprese sociali, associazioni, fondazioni, etc) e del mondo della ricerca (docenti universitari, centri di ricerca). Molti dei relatori provenivano da altre province pugliesi, ma anche da fuori Regione. Il numero dei partecipanti, difficilmente quantificabile, è stimabile fra le 1.000 e le 2.000 persone.    

2.2 Il programma Riusa Brindisi e la candidatura a Luoghi Comuni per rivitalizzare il centro storico

2.2.1 Cronistoria di Riusa Brindisi: quattro immobili comunali sottoutilizzati da valorizzare

Con la delibera n. 134 del 29/11/2018, viene approvato il programma “Riusa Brindisi” con diverse finalità. La prima è quella di redigere “un’anagrafe pubblica dei suoli e degli immobili di proprietà pubblica del Comune (compresi gli immobili confiscati alla criminalità organizzata) con indicazioni dello stato di utilizzo […] dei luoghi”. La seconda finalità è quella di promuovere “una campagna di comunicazione e di coinvolgimento dei cittadini finalizzata a favorire la conoscenza del patrimonio presso la cittadinanza”. Il terzo scopo è invece quello di “garantire un’adeguata valorizzazione del patrimonio pubblico come leva per la rivitalizzazione della città al fine di generare opportunità di apprendimento, aggregazione, lavoro e impresa sociale a favore della comunità locale”. Con una successiva delibera datata settembre 2019, viene poi definito l’elenco dei primi quattro immobili comunali, tutti localizzati nel centro storico, da affidare in gestione. A novembre vengono approvate le linee guida che disciplinano la collaborazione e vengono pubblicati gli avvisi pubblici di affido degli immobili con scadenza gennaio 2020. Oltre che coi metodi tradizionali, tra novembre e dicembre 2019 i bandi vengono pubblicizzati con sopralluoghi partecipati e dibattiti animati anche dalla partecipazione di imprenditori sociali che si sono distinti nella gestione di hub culturali nelle diverse province pugliesi. A febbraio 2020, una commissione valuta le 10 proposte progettuali correttamente inoltrate dalla cittadinanza. Tre degli spazi ricevono più di una proposta progettuale ciascuno, mentre l’avviso per i locali del Bastione di San Giacomo va deserto[33]. All’inizio della fase di avvio, sarà poi il gruppo progettuale che ha vinto l’affido dell’ex-Supermercato nel Quartiere Perrino[34] a rinunciare alla collaborazione. A partire saranno dunque gli incontri di co-progettazione fra lo staff di Palazzo Guerrieri ed i gruppi progettuali risultati vincitori per l’affido dei locali di Porta Mesagne e del primo piano dell’ex-Convento delle Scuole Pie.

La Porta di Mesagne risale ai tempi di Federico II e fu costruita per irrobustire il sistema difensivo di Brindisi. Il bastione principale, che contiene i 267 mq di locali affidati dal Comune, risale invece al XV secolo e negli ultimi anni sono stati saltuariamente utilizzati come sede per mostre estemporanee e visite guidate. Con Riusa Brindisi, i locali sono stati affidati al progetto “La Porta che m’importa” presentato dal WWF e dall’Archeoclub con l’intento di costruire un hub culturale orientato alla promozione del patrimonio storico ed ambientale del territorio.  

L’ex-Convento delle Scuole Pie risale invece al ‘1600, periodo in cui fu abitato da una comunità di padri Scolopi con l’intento di contrastare il degrado culturale e sociale della città. Dal 1800 subì numerose rifunzionalizzazioni: prima carcere, poi brefotrofio, poi sede della Croce Bianca e delle Guardie Campestri. I suoi 464 mq di locali al primo piano, scarsamente utilizzati negli ultimi anni, diverranno presto sede del Centro Servizi Culturali “L’Accademia degli Erranti”, un hub culturale per la promozione dell’educazione informale e della cittadinanza attiva grazie alla rete di organizzazioni guidate dall’associazione culturale Brindisi e le Antiche Strade. A causa del COVID, la co-progettazione dei due gruppi progettuali con lo staff di Palazzo Guerrieri si è prolungata più del previsto e la firma del contratto di concessione dei locali dell’ex-Convento delle Scuole Pie è avvenuta solo il 22 settembre 2020. Il 29 ottobre è invece stata resa pubblica la delibera di approvazione di gestione per gli spazi di Porta Mesagne.

2.2.2 Le specificità tecnico-amministrative delle concessioni del programma Riusa Brindisi

Prima di passare all’analisi delle progettualità presentate, pensiamo possa qui essere interessante evidenziare alcune specifiche scelte fatte dal Comune dal punto di vista tecnico-amministrativo per il programma Riusa Brindisi.

1)     La prima è relativa allo strumento scelto per la selezione e collaborazione con il soggetto gestore: un avviso pubblico per la concessione d’uso dell’immobile e gli incontri di co-progettazione preliminari alla stipula del contratto. Le linee guida spiegano così le ragioni: “a differenza dell’appalto di servizi, che richiede a monte una definizione delle attività da svolgere nell’immobile pubblico, la concessione consente una gestione più flessibile per adattarsi alle esigenze e alle risorse del territorio […] consentendo ai candidati di sviluppare uno specifico progetto di gestione partendo dalle priorità indicate dall’Amministrazione”. In questo modo si offre maggior spazio di libertà ai candidati, ma al tempo stesso la proposta progettuale che si aggiudica l’affido “sarà validata attraverso un processo di co-progettazione, preliminare alla stipula del contratto”.

2)     La seconda riguarda la lunga durata della concessione (6 anni), rinnovabile per un periodo equivalente “qualora il progetto venga condotto in modo soddisfacente, accertato il pubblico interesse e la convenienza alla rinnovazione del rapporto”. Così viene argomentata: “la qualità e la sostenibilità economica della gestione di uno spazio pubblico sono strettamente connesse alla possibilità di sviluppare un progetto di medio-lungo periodo. […] Questo al fine di consentire al soggetto gestore di sviluppare competenze e relazioni sul territorio, di investire tempo e risorse nel miglioramento dello spazio e diversificare le attività da realizzare”.

3)     La terza riguarda i destinatari dell’avviso pubblico: qualsiasi organizzazione privata in forma singola o associata “avente finalità culturali, artistiche, ricreative e socio-educative”. Le linee guida sostengono che: “le migliori pratiche sviluppate in questi anni a livello nazionale ed internazionale negli spazi di proprietà pubblica rivitalizzati suggeriscono di aprire quanto più possibile la partecipazione alla gara”. Le imprese con scopo di lucro hanno però l’obbligo di tenere una contabilità separata e di reinvestire almeno il 50% degli eventuali utili derivanti dalla gestione nel miglioramento dello spazio e delle attività. Inoltre, per incentivare la massima partecipazione, i requisiti di accesso non prevedono “soglie troppo alte in termini di esperienza pregressa, fatturato o capacità economico-finanziaria che potrebbero impedire la partecipazione a imprese o associazioni neo costituite”.

4)     Il quarto elemento da sottolineare riguarda la dimensione economica dell’affidamento. Da un lato il Comune richiede il canone di locazione non necessariamente in forma monetaria ma anche tramite l’erogazione di servizi gratuiti per la comunità. Come riportano le linee guida, per rispondere agli obblighi di legge il Comune “dovrà prevedere il pagamento di un canone da parte del soggetto gestore […]. Tuttavia, in considerazione sia della difficoltà constatata in molti casi nello sviluppare progetti di gestione economicamente sostenibili e costanti nel tempo, sia dell’importanza della funzione sociale degli spazi recuperati, l’Amministrazione potrà chiedere ai soggetti candidati l’indicazione di attività e/o servizi gratuiti o a bassa soglia e l’eventuale quantificazione economica degli stessi a scomputo del canone al fine di operare una valutazione sul valore complessivo generato dall’affidamento a favore delle collettività”. Dall’altro il Comune obbliga il soggetto gestore a sostenere tutti i costi ad eccezione degli interventi mirati a mantenere i livelli minimi di sicurezza delle strutture e degli impianti. L’obiettivo è quello di “generare un risparmio per l’amministrazione sui costi delle utenze, di custodia e di vigilanza, di manutenzione ordinaria e straordinaria dell’immobile e delle forniture”.

Riprendiamo in breve le diverse scelte tecnico-amministrative fatte dallo staff di Palazzo Guerrieri in merito all’affido degli immobili pubblici. In primis l’utilizzo della concessione d’uso, evitando la gara d’appalto, ai fini di lasciare maggiore flessibilità e libertà ai progetti presentati, pur mantenendo un potere nella definizione delle attività sia attraverso il vincolo generale circa le finalità, sia attraverso il percorso di co-progettazione. La seconda scelta riguarda invece la lunga durata dell’affido (6 anni) per garantire un tempo adeguato per costruire la sostenibilità economica della gestione. La terza riguarda invece l’apertura del bando ad ogni tipo di soggetto per evitare limitazioni, pur vincolando i soggetti del profit ad un reinvestimento obbligatorio della metà degli utili. Infine, la scelta di far pagare il canone per l’usufrutto attraverso la produzione gratuita di alcuni servizi concordati. 

2.2.3 La partecipazione al bando regionale Luoghi Comuni per far ri-nascere la Casa della Musica

In parallelo all’allestimento del programma Riusa Brindisi, nel febbraio 2019 il Comune di Brindisi decide di candidare i meravigliosi spazi inutilizzati dell’ex-Convento Santa Chiara al bando “Luoghi Comuni” della Regione Puglia[35]  con lo scopo di “favorire la nascita nel centro cittadino di una ‘Casa della Musica’, uno spazio sociale e culturale animato dai giovani musicisti cittadini che promuova la formazione, la produzione e la fruizione artistica nel campo delle professioni della musica”[36]. Oltre che per l’adeguatezza dei suoi 17 locali di varie dimensioni che prendono corpo all’interno dei 1.545 mq di estensione (di cui 723 mq di giardino esterno), l’idea di favorire la nascita di una Casa della Musica ha a che vedere con la storia dell’immobile. Risalente al XVI secolo, nel 1979 l’ex-convento era infatti stato sede di un centro sociale molto attivo in ambito musicale e politico-culturale[37]. Dal 1999, al termine dell’esperienza gestita da una cooperativa sociale e dagli abitanti del centro storico, lo spazio rimase sostanzialmente inutilizzato. A partire dagli anni Duemila il luogo è stato infatti oggetto di diversi restauri ed investimenti che non hanno tuttavia portato all’effettiva ri-attivazione del posto. Sono però rimasti i lavori di insonorizzazione, gli strumenti musicali, gli arredi, gli impianti e le attrezzature audio-video.

A febbraio 2019 il Comune candida l’immobile da far gestire a terzi in comodato d’uso per 5 anni. A luglio la Regione valuta positivamente la candidatura del Comune e indice un avviso pubblico rivolto alla Organizzazioni giovanili del Terzo Settore per la presentazione di un progetto innovativo di gestione dello spazio da finanziare con 40.000 €. A dicembre, l’Agenzia Regionale per la Tecnologia e l’Innovazione (ARTI) sceglie la proposta più convincente (su 2 presentate) e a marzo 2020 inizia il percorso di co-progettazione dell’ARTI con il Comune e l’ente aggiudicatario: l’APS Yeahjasi Brindisi, realtà attiva da molti anni nell’organizzazione di festival, concerti e laboratori musicali nel territorio brindisino. A causa del COVID la fase di co-progettazione per definire i dettagli del progetto e le modalità di collaborazione fra gli enti avviene esclusivamente online nei mesi di marzo ed aprile. A fine luglio il Comune approva la bozza finale e ad inizio agosto l’ente gestore stipula il contratto con il Comune.

2.3 Parchi Bene Comune. Due diverse storie per raccontare un esperimento di gestione condivisa

2.3.1 La narrazione istituzionale: l’analisi dei problemi e la scelta politica di valorizzare i parchi

Rispetto alla nascita del programma Parchi Bene Comune, dalla ricerca emergono due tipi di narrazioni possibili. Cominciamo da quella più istituzionale. La già citata delibera di Giunta n. 422 di novembre 2019, aveva evidenziato che, oltre agli edifici pubblici, sono anche le aree verdi ed i parchi ad essere spesso sottoutilizzati e a rischio degrado. Come per Palazzo Guerrieri e Riusa Brindisi, la strategia di Parchi Bene Comune è stata dunque quella di provare ad accrescere il valore prodotto dagli spazi comunali grazie al coinvolgimento e alla partecipazione di cittadini singoli ed organizzati. Oltre alle motivazioni e alle finalità, la delibera individua inoltre i due parchi su cui avviare una prima sperimentazione “finalizzata alla gestione condivisa ai sensi del <Regolamento di collaborazione tra cittadini e amministrazione per la cura e la rigenerazione dei beni comuni>[38]: Parco Buscicchio nel quartiere Sant’Elia; il Parco del quartiere Casale. Il primo risiede in un quartiere periferico della città e ha una superficie di 18.570 mq in cui sono presenti due campi da tennis, un tensostatico polivalente, un campo da calcio/rugby, un edificio per attività culturali, un bar/pizzeria attualmente in disuso, ampi spazi aperti. A parte alcuni problemi nella pavimentazione, nell’illuminazione e in alcuni spogliatoi, il posto è funzionante e già attivo.

Il parco del Casale, di dimensioni più modeste rispetto al Buscicchio, si trova in un quartiere meno problematico della città e gode di uno splendido panorama sul porto interno di Brindisi e sul suo centro storico. A causa di ripetuti episodi vandalici notturni, negli ultimi anni gran parte dei suoi arredi sono stati distrutti ed il parco ha perso parte della sua attrattiva da parte delle famiglie. Oltre alle panchine, alle altalene e alle centraline dell’Enel, è anche la pista di pattinaggio che ospita al suo interno a necessitare di pesanti risistemazioni, così come i suoi spogliatoi. 

Nel dicembre 2019 viene approvato l’avviso pubblico per raccogliere le manifestazioni d’interesse da parte della cittadinanza con scadenza febbraio 2020. A presentare i progetti sono solo due organizzazioni: l’Associazione Salento Skaters Community per il parco del Casale; la neonata Società Cooperativa di Comunità “Legami di Comunità-Brindisi” per Parco Buscicchio. Dopo i rallentamenti dovuti al COVID, a maggio i due progetti vengono approvati ed inizia la fase di co-progettazione con il Comune ai fini di dettagliare il contenuto delle attività che si dovranno realizzare e di procedere con gli eventuali lavori di manutenzione a carico del Comune per permettere l’inizio delle attività in sicurezza.

2.3.2 La narrazione alternativa: un programma pubblico a sostegno di percorsi auto-organizzati

La seconda storia che si potrebbe invece raccontare rispetto alla nascita di Parchi Bene Comune parte invece dall’analisi dei processi concreti. Nel primo anno di attività, una parte consistente del lavoro svolto dall’Assessorato alla Programmazione Economica è stata orientata a frequentare i diversi quartieri della città ai fini di meglio approfondire i diversi disagi urbani e sociali ma anche le diverse realtà che nel territorio erano attive in modo più o meno strutturato e formalizzato. Durante questi incontri, l’assessorato incrocia anche le attività in corso al parco del Casale e al parco Buscicchio. Nel primo incontra un folto gruppo informale di giovanissimi skaters che da tempo frequentava quotidianamente il parco e che aveva anche auto-costruito una serie di rampe ed altri attrezzi per lo skateboarding . A parco Buscicchio incontra invece un gruppo informale di cittadini, presto diventato Comitato di Quartiere e poi Cooperativa di Comunità, che aveva iniziato ad organizzare attività sociali e sportive dentro il parco comunale del quartiere, oltre che nelle scuole e nelle piazze. La nascita di Parchi Bene Comune può dunque essere anche letta con quattro intenti: offrire una cornice giuridica e legale a dei processi che si erano attivati informalmente[39]; offrire un supporto istituzionale per potenziare la progettazione delle attività; favorire una regia pubblica alle attività da realizzare; sperimentare la gestione condivisa dei parchi comunali.

Se la prima lettura fa immaginare la costruzione del programma Parchi Bene Comune come esito di un’operazione top-down, in cui il Comune progetta e disegna in modo “razionale” la politica pubblica chiedendo poi la partecipazione dei privati, la seconda lettura fa invece emergere una dinamica maggiormente bottom-up di costruzione delle politiche. Dove la scelta di queste ultime è frutto, sì di teorie che aiutano ad offrire delle letture sulla situazione, ma soprattutto di osservazioni ed apprendimenti fatti sul campo rispetto al ruolo che il Comune può concretamente assumere, nel contesto specifico, per provare a tutelare l’interesse pubblico, valorizzando in questo caso le risorse messe in campo dai privati.  

2.4 Una lettura d’insieme delle diverse progettualità attivate con la rifunzionalizzazione degli spazi

Proviamo ora a fare una lettura d’insieme delle diverse progettualità attivate dal programma Brindisi Smart Lab, Riusa Brindisi, Parchi Bene Comune e dalla candidatura dell’ex-Convento Santa Chiara al bando regionale Luoghi Comuni.

ProgrammaLuogoSoggetto gestoreMission principale dello spazioAttività specifiche
Brindisi Smart LabPalazzo GuerrieriTQC S.R.L.S.Promuovere spazi di lavoro e startup·  gestione spazi coworking, uffici e FabLab ·  servizi di supporto ad imprese e startup ·  eventi culturali e per il networking
Riusa BrindisiEx Convento delle Scuole Pie 1° piano (464 mq)Ass. Brindisi e le Antiche StradeEducazione informale·  attività culturali gratuite (rassegne cinematografiche e letterarie, mostre, concerti, teatro, etc) ·  servizi educativi a pagamento (workshop artistici e professionali, visite guidate, gestione pinacoteca esistente, etc) ·  azioni di cittadinanza attiva e riqualificazione urbana (guerrilla gardening, murales, etc)
Riusa BrindisiPorta Mesagne (266,90 mq)WWF e ArcheoClubPromozione patrimonio storico ed ambientale del territorio·  spazio multifunzionale (sala studio, riunioni, conferenze, etc) con zona bar e punto vendita prodotti tipici e equo-solidali ·  mostre d’arte permanenti e workshop a tema storico ed ambientale ·  visite guidate a piedi, in bici, feste, etc
Luoghi ComuniEx Convento Santa Chiara (1.545 mq)APS Yeahjasi BrindisiAccrescere la scena musicale del territorio·  sale prove, studio di registrazione audio e video, produzione musicale ·  lezioni gratuite e a pagamento (musicali e corsi su comunicazione, organizzazione eventi, gestione attrattori culturali, etc) ·  laboratorio di musicoterapia e artiterapie integrate ·  eventi ricreativi e culturali (concerti, teatro, cinema, presentazione libri, etc) ·  area ristoro con bar, negozio musicale, spazio coworking
Parchi Bene ComuneParco Urbano nel quartiere CasaleSalento Skaters CommunityPromozione skateboarding e attività culturali·  acquisto e messa a norma di attrezzature idonee per lo skate ·  manifestazioni sportive e culturali
Parchi Bene ComuneParco Urbano nel quartiere Sant’Elia (18.570 mq)Cooperativa di comunità “Legami di Comunità”Attivazione del quartiere attraverso lo sport e altre attività·  gestione spazi sportivi (tennis, calcio/rugby, tensostatico polivalente, spogliatoi) ·  organizzazione eventi culturali di diverso genere ·  gestione bar e pizzeria, gestione immobile e spazi aperti per attività laboratoriali formative e ludico-ricreative ·  servizi educativi per ragazzi, servizi sociosanitari e socioassistenziali per anziani e disabili

Una prima nota riguarda la geografia dei sei luoghi attivati. Quattro di essi sono collocati nel centro storico cittadino. Uno in un quartiere di periferia (Sant’Elia), l’altro in un quartiere abitato dalla classe media della città (Casale). Una seconda osservazione riguarda il numero ed il tipo di organizzazioni coinvolte nei diversi processi già attivati o in procinto di partire. Oltre alle 7 organizzazioni capofila (5 associazioni, 1 cooperativa di comunità, 1 Srls), dall’analisi della documentazione ufficiale emergono altre 25-30 organizzazioni partner. In ordine abbiamo una prevalenza di: associazioni di promozione sociale, imprese profit, cooperative ed imprese sociali, organizzazioni di volontariato, scuole, parrocchie, enti di formazione, un consolato onorario, il polo biblio-museale. Dal punto di vista invece del personale impiegato per la realizzazione dei progetti, le documentazioni parlano invece di un totale di 43 professionisti e diverse decine di volontari coinvolti.

Come emerge dalla matrice, le vocazioni principali degli spazi sembrano inoltre assumere un diverso tipo di mission principali. Dall’educazione informale all’accelerazione d’impresa. Dalla valorizzazione del patrimonio storico ed ambientale del territorio all’attivazione del quartiere tramite attività sportive, culturali e la realizzazione di servizi di welfare. Dall’obiettivo di accrescere la scena musicale del territorio alla promozione dello skateboarding come strumento per riattivare la comunità del parco. Oltre a promuovere le proprie specificità relative alla mission principale, tutti i progetti si propongono di dar vita a numerosi eventi e percorsi di diverso genere ai fini di animare la vita culturale dei quartieri. Molte delle attività principali e secondarie previste dai vari progetti sono inoltre gratuite. Quattro spazi su sei si propongono inoltre di dar vita a servizi non strettamente connessi alla mission, ma utili per incoraggiare la frequentazione quotidiana degli spazi: bar e servizi di ristorazione, aule studio, spazi di coworking. Questi ultimi servizi sono inoltre visti come strategici per garantire la sostenibilità economica ai progetti. Altre strategie per “far cassa” sono, in ordine: il tesseramento dei soci, la vendita di biglietti per alcuni eventi culturali, la vendita di alcuni corsi e laboratori, il noleggio delle sale e delle attrezzature a disposizione, la partecipazione a nuovi bandi, eventuali donazioni e il fundraising. Molti dei progetti dichiarano inoltre l’importanza delle attività di volontariato per sostenere i costi di gestione.   

2.5 Altri progetti e risorse orientate all’infrastrutturazione di luoghi generativi del territorio

2.5.1 Due (futuri) immobili per contrastare la dispersione scolastica. Il Fondo Innovazione Sociale

Oltre ai programmi e ai progetti fin qui analizzati, vogliamo brevemente raccontare un’ulteriore attività che lo staff di Palazzo Guerrieri sta portando avanti grazie ad un primo finanziamento ottenuto dal Fondo Innovazione Sociale (FIS) del Dipartimento Funzione Pubblica della Presidenza del Consiglio dei Ministri. Il progetto “Brindisi Città Commovente” è finalizzato al contrasto della dispersione scolastica e prevede, al termine di un primo periodo di ricerca, la rigenerazione di due immobili comunali in cui attivare servizi innovativi nel campo dell’educazione e dell’accompagnamento al lavoro. Il progetto sarà realizzato in partnership con alcuni soggetti molto significativi nel campo dell’innovazione sociale: FOQUS – Fondazione Quartieri Spagnoli Onlus, Fondazione Innovazione Sociale per l’Italia – NESTA ITALIA, Impresa Sociale Dalla Parte dei Bambini Srl[40]. Stando alla documentazione ufficiale approvata, il progetto prevede tre fasi esecutive a partire da settembre 2020. I costi per sostenere la prima fase dei lavori sono già stati finanziati (150.000 €). La seconda fase prevede invece uno stanziamento di 450.000 € (non ancora finanziati), mentre la terza un milione di euro (non ancora finanziati).

1)     “Lo studio di fattibilità”, da svolgere nel corso del primo anno di attività, ha diversi obiettivi principali: fornire una lettura approfondita quali-quantitativa del fenomeno della dispersione scolastica nei quartieri di Brindisi; mappare gli immobili comunali dismessi ai fini di individuare quelli più adatti alla realizzazione del progetto; mappare gli attori sociali della città coinvolgibili nel progetto; progettare nuovi servizi educativi e di accompagnamento al lavoro; progettare un modello amministrativo ed organizzativo per l’affido e la gestione degli immobili; progettare un modello di valutazione dell’iniziativa con particolare riguardo ai modelli “Payment by Result” e “Equity” già utilizzati in altri contesti per raccogliere capitali di natura privata sulla base di risultati verificabili.

2)     La fase di “sperimentazione”, prevede la rifunzionalizzazione del primo dei due immobili e l’avvio della sua gestione. La fase prevede inoltre l’avvio dei programmi educativi e di autoimprenditorialità giovanile e femminile nonché gli interventi di formazione per il corpo insegnante delle scuole brindisine per potenziare la didattica in ambienti ad alto rischio dispersione.

3)     La terza fase prevista è quella della “sistematizzazione”. L’idea è quella di fare una valutazione delle attività e dei risultati ottenuti nella fase di sperimentazione in termini di impatto sociale e di risparmio diretto ed indiretto della spesa pubblica comunale. La valutazione sarà poi orientata a migliorare e consolidare il modello di gestione per poi promuovere la rigenerazione di ulteriori immobili.    

Questo, in sintesi, l’obiettivo dichiarato: “Grazie a Brindisi Città Commovente l’ecosistema brindisino approccia, sviluppa e integra dimensioni sociali ed economiche nello sviluppo di politiche educative generative e attenua le sfide sociali originarie, promuovendo autoimpiego, inclusione e benessere nella comunità, incoraggiando e sostenendo giovani e giovanissimi nei loro percorsi di socializzazione e apprendimento e diminuendo i casi di dispersione scolastica.” (Allegato 4 – Scheda Progetto)


2.5.2 LA NASCITA DELLE CASE DI QUARTIERE.

IL BANDO HUB DI INNOVAZIONE SOCIALE ISPIRATO DAI PROCESSI BRINDISINI

Vogliamo infine evidenziare un ultimo significativo progetto che lo staff di Palazzo Guerrieri ha candidato al bando regionale “Hub di Innovazione Sociale” dedicato ai Comuni capoluogo di provincia. Il bando, che prevede un finanziamento di 2,2 milioni di euro per ciascun capoluogo (di cui 1,6 mln per acquisto attrezzature e ristrutturazioni e 600.000 € per servizi),ha selezionato proposte progettuali co-progettate col territorio e finalizzate ad allestire luoghi generativi utili a stimolare nuove opportunità per la cittadinanza e per l’impresa ad alto contenuto sociale.

Al termine del secondo incontro di co-progettazione con la cittadinanza brindisina del 24 ottobre 2020, il progetto delle “Case di Quartiere” si è consolidato verso il potenziamento di ben 10 immobili comunali. La metà di questi sono luoghi già oggetto di interventi delle politiche descritte (Palazzo Guerrieri, Casa della Musica, Parco Buscicchio, CAG + Ortomania, Porta Mesagne) e il loro inserimento all’interno del progetto mira a potenziarne le risorse e le attività. Gli altri 5 immobili sono invece nuove progettualità da avviare in rete con altri attori del territorio interessati ad investire in nuovi spazi abbandonati o sotto-utilizzati (Centro di dinamicizzazione di Tuturano, l’ex-supermercato al Perrino, la biblioteca sociale, l’ex-scuola materna “La Rosa”, l’ex-scuola Ferrante Aporti). L’obiettivo esplicito del progetto è quello di creare:

“un sistema di luoghi, abitati, aperti, fruibili quotidianamente, multifunzione, sostenibile nel tempo, legati al contesto, caratterizzati da differenti attività (sport, cultura, formazione, ecc) e connessi dai principi ispiratori e dalla modalità di gestione basate sulla sperimentazione, l’incubazione di idee, l’animazione di comunità, la collaborazione, la condivisione, la generazione di valore economico e sociale.” (estratto del report del 1° incontro di coprogettazione con la cittadinanza)

Vogliamo infine sottolineare che il bando regionale Hub Innovazione Sociale è stato costruito dalla Regione nel corso del 2020 attraverso una stretta collaborazione tra gli uffici regionali e lo staff di Palazzo Guerrieri. Oltre che dalla collaborazione con lo staff, dalla ricerca emerge che la stessa costruzione del bando nasce dall’ispirazione delle politiche messe in campo nella città di Brindisi.

3. L’attivazione di nuovi attori e progetti imprenditoriali orientati all’innovazione

3.1 La nascita ed il percorso delle due edizioni del “Laboratorio di Innovazione Urbana”

L’avviso pubblico “Laboratorio di Innovazione Urbana” (LIU), al momento giunto alla sua seconda edizione, nasce in seguito al già descritto recupero dei fondi a rischio restituzione del Brindisi Smart Lab presso Palazzo Guerrieri[41]. Oltre ad essere il “quartier generale” dell’assessorato, avere spazi coworking, uffici ed un FabLab gestiti dall’ATS che porta avanti il progetto MOLO 12, Palazzo Guerrieri è anche il luogo dove nasce l’esperimento del LIU che nell’introduzione dell’Avviso pubblico recita:

“Il Laboratorio di Innovazione Urbana seleziona, accompagna e sostiene gruppi informali ed organizzazioni già costituite nell’avvio e/o nel consolidamento di idee progettuali a vocazione imprenditoriale coerenti con le vocazioni del territorio e che contribuiscono a diversificare la base economica e sociale della città.” (Avviso Pubblico LIU 1 edizione)

L’Avviso specifica inoltre i destinatari del bando comunale: tutti i cittadini associati in gruppi informali di almeno 2 componenti maggiorenni e tutte le tipologie di organizzazioni private. Il bando specifica inoltre che è possibile candidarsi anche senza aver già costituito una società, pur assumendo l’impegno a costituirla prima della conclusione del percorso di co-progettazione. Oltre ai destinatari, l’Avviso del LIU esplicita anche i 6 ambiti imprenditoriali in cui il Comune è interessato ad offrire supporto: ambiente; turismo e cultura; agricoltura; artigianato e manifattura; welfare ed educazione; rigenerazione urbana. Le attività andranno realizzate nel territorio della città di Brindisi e almeno fino al 31-12-2020, pena l’esclusione dal bando.

Il bando specifica inoltre il tipo di accompagnamento, della durata di 4 mesi, che lo staff di Palazzo Guerrieri metterà in campo per supportare lo sviluppo dei progetti selezionati. In primis c’è il tema del supporto finanziario. A causa delle specificità connesse ai fondi regionali utilizzati, il bando non può prevedere un contributo a fondo perduto ai progetti selezionati. Per offrire comunque un trasferimento economico, tenendo allo stesso tempo insieme l’esigenza di soddisfare le finalità di innovazione tecnologica del Brindisi Smart Lab, la forma che viene trovata dallo staff di Palazzo Guerrieri è quella dell’acquisto di un

“servizio innovativo proposto come risultante dal percorso di co-progettazione per un importo non superiore a 20.000 €. Tale servizio dovrà contribuire ai percorsi di innovazione del Comune di Brindisi, anche utilizzando nuove tecnologie e processi per rendere più efficienti i percorsi amministrativi e/o facilitare percorsi di attivazione di comunità e la realizzazione di servizi collaborativi a favore della cittadinanza, contribuendo così a costruire dal basso una città più smart e sostenibile.” (Avviso Pubblico LIU II edizione)

Gli altri sostegni offerti dallo staff riguardano invece: il rafforzamento del disegno dell’idea progettuale e del suo modello organizzativo; la definizione dei piani di business; il rafforzamento delle competenze attraverso percorsi formativi; l’individuazione di eventuali servizi e/o consulenti con per sostenere l’idea progettuale; la messa in rete del gruppo progettuale con partner significativi; l’individuazione di ulteriori fonti di finanziamento pubbliche e private; la possibilità di utilizzare gratuitamente gli spazi di Palazzo Guerrieri. Il bando specifica inoltre che “i contenuti e le modalità di attuazione di ciascun percorso di accompagnamento […] verranno definiti dall’Amministrazione Comunale […] in co-progettazione […] con le organizzazioni ed i gruppi informali ammessi”.

Le candidature alla prima edizione del LIU vengono aperte dal 19 agosto al 30 settembre 2019. Dei 67 progetti presentati, a novembre ne vengono selezionati 11 che iniziano subito il percorso di accompagnamento e co-progettazione con lo staff. Il 30 marzo 2020 sarà infine pubblicata la determina che approva l’esito della co-progettazione e definisce il servizio che ognuno degli 11 gruppi dovrà produrre per il Comune. Le candidature alla seconda edizione del LIU vengono invece aperte dal 28 gennaio al 28 febbraio 2020. A causa dei ritardi prodotti dall’emergenza sanitaria, le graduatorie saranno rese pubbliche solo il 6 maggio: dei 52 progetti correttamente candidati ne verranno selezionati altri 11. Per i progetti selezionati nel secondo ciclo la fase di co-progettazione ed accompagnamento è più breve: inizia a metà maggio e si chiude il 7 luglio con l’approvazione dell’esito dei percorsi e la definizione del servizio da produrre per il Comune.

Uno sguardo d’insieme sulle progettualità attivate dal bando Laboratorio di Innovazione Urbana

Proviamo ora ad offrire uno sguardo di sintesi sui diversi attori e progetti selezionati dalle due edizioni del bando LIU, unito ad altri progetti che lo staff sta attivando tramite la partecipazione a bandi esterni. Per ovviare ai limiti descritti, questa parte della ricerca si è basata sull’analisi dei documenti progettuali e sugli scambi intercorsi fra i ricercatori e lo staff di Palazzo Guerrieri in merito alle modificazioni fatte in sede di co-progettazione con ciascun gruppo progettuale. Come abbiamo già evidenziato, il numero dei progetti complessivamente selezionati ammonta a 22. La somma delle persone coinvolte si aggira invece intorno ai 72 soggetti, aventi un’età media di 39,15 anni e provenienti dalla provincia di Brindisi per l’89% (8 soggetti provengono invece da fuori provincia). Di seguito mostriamo un grafico che evidenzia la distribuzione d’età dei soggetti coinvolti:

Aldilà delle 6 aree imprenditoriali previste dal bando, per restituire alcuni elementi delle 22 progettualità selezionate proponiamo qui una lettura secondo 4 specifiche aree/sentieri di sviluppo locale che sembrano emergere dai progetti: area welfare, solidarietà ed impresa sociale; area filiere produttive territoriali; area sostenibilità ambientale e della circolarità; area valorizzazione del capitale culturale e simbolico del territorio. Affiancata all’analisi delle specifiche progettualità attivate dal bando, evidenzieremo inoltre altri progetti che lo staff di Palazzo Guerrieri sta in parallelo attivando.

3.2 Progetti dell’area welfare e solidarietà territoriale. Il caso della Rete Brindisi Solidale

Un primo filone di progetti attivati dal bando LIU, e sintetizzati nella seguente matrice, sono quelli dell’area welfare e solidarietà.

Nome progettoProblema rilevatoObiettivi ed attività promosseServizio per il Comune
Casa ZamalekCrescita numero di anziani soli e inattività nella terza etàRealizzare un cohousing per persone autosufficienti over 65 per contrastare le emarginazioni favorendo la condivisione di attività e risorse (spazi, attività socio-culturali, operatori socio-sanitari)Mappatura della rete di luoghi, servizi, esperienze che la città offre per gli over 65 da promuovere in un portale online
Io Assisto 24Difficoltà dei soggetti fragili (persone disabili e anziani) e delle famiglie a reperire servizi assistenzialiRafforzare il portale nazionale online già esistente per il matching domanda e offerta di professionisti nel campo dell’assistenza (infermieri, fisioterapisti, OSS, psicologi e pedagogisti)Attivare una sezione del sito in cui ricercare e prenotare servizi socio-assistenziali a livello locale (in connessione alle realtà già operanti a Brindisi)
OrtomaniaScarsa valorizzazione dei beni confiscati alla criminalità; scarsa attivazione del quartiereRafforzare l’orto urbano e didattico nel quartiere Paradiso in un terreno confiscato alla criminalità organizzata; promuovere attivazione di quartiere; promuovere agricoltura biologica a km 0Piattaforma di prenotazione dei lotti di terreno coltivabili per rendere fruibile il servizio a tutta la città
Legami di comunitàFragilità del trasporto pubblico nelle periferie; alto tasso di dispersione scolasticaIrrobustire il trasporto pubblico con due pulmini da 9 posti ciascuno nel quartiere Sant’Elia per studenti, disabili e altri cittadiniPrototipazione del servizio di accompagnamento scolastico, identificando anche eventuali percorsi fruibili in bici e con il pedibus
Aumento dei costi della mensa scolastica; scarsa cultura del ciboRealizzare un servizio mensa e orti urbani auto-gestiti dalla comunità del quartiere in cui impegnare anche soggetti fragili
Impresa mammaFragile rete di supporto per le mamme; fragile vocazione dei commercianti nel promuovere eventi localiIrrobustire il network virtuale e fisico di negozianti, professionisti e donne che partecipano al circuito per promuovere eventi culturali (legati alla genitorialità, all’educazione dei bambini, al gioco, etc) e acquisti nell’economia localeMappatura dei servizi di pubblica utilità a disposizione per le donne e mamme brindisine con l’intento di diffondere pubblicamente le buone pratiche in termini di servizi per la conciliazione
HeraclesScarsi luoghi e strumenti per l’inclusione delle persone disabiliRealizzare attività sportive inclusive per le persone disabili (ad es. Baskin) mediante attrezzature e figure professionali idonee nelle palestre scolastiche; allestire uno spazio (anche a Palazzo Guerrieri) per attività ludiche e laboratoriali finalizzate alla crescita ed integrazione delle persone con disabilitàMappatura dei luoghi e delle opportunità dove le persone con disabilità possono praticare sport. Oltre alla mappatura, il gruppo costruirà un servizio online di prenotazione dei corsi e delle palestre disponibili

Dai sei progetti individuati per l’area, emergono diverse idee per promuovere benessere nella popolazione. Il cohousing per favorire autonomie abitative e l’invecchiamento attivo (Casa Zamalek), la costruzione di luoghi ricreativi e di opportunità sportive per le persone disabili (Heracles), l’accrescimento del mutualismo fra le mamme e con le attività locali (Impresa mamma), il potenziamento del trasporto pubblico soprattutto scolastico (Legami di Comunità), il sostegno alla ricerca di prestazioni professionali specifiche (Io Assisto 24), la costruzione di luoghi di comunità inclusivi con l’orto sociale (Ortomania) e con la mensa scolastica autogestita (Legami di Comunità).

In riferimento ai destinatari, i servizi proposti dichiarano di rivolgersi a destinatari settoriali tipici dei servizi di welfare (anziani, disabili, studenti a rischio dispersione, famiglie con soggetti fragili, disoccupati) ma anche atipici (imprenditori locali, mamme con bambini). Alcuni progetti non mirano invece a particolari segmenti della popolazione ma agli abitanti del quartiere più in generale.

Nell’attraversare le diverse schede progettuali, sembra inoltre emergere l’idea che per rispondere ai numerosi e profondi problemi sociali delle persone occorra integrare, ed intrecciare, l’azione del welfare pubblico tradizionale con l’attivazione di nuovi soggetti privati. Le partnership promosse dai vari progetti sono infatti molteplici ed includono, in ordine di prevalenza, associazioni, cooperative sociali, scuole, centri di aggregazione giovanili, parrocchie, gli stessi abitanti del quartiere (che spesso sono anche destinatari dei progetti) ma anche imprese locali, CAF, la Camera di Commercio e l’Ospedale.

Rispetto ai servizi che i gruppi progettuali producono per il Comune, sembra che questi possano essere raccolti in due tipologie: da un lato le mappature di alcune risorse e servizi disponibili in città (per gli over 65, per le mamme, per i disabili, percorsi per gli studenti), dall’altro la produzione di piattaforme digitali utili alla cittadinanza (per la prenotazione degli orti sociali, per il matching domanda-offerta di servizi assistenziali).

Vogliamo infine segnalare un’altra attività promossa dallo staff di Palazzo Guerrieri che esula dai progetti attivati dal bando ma che riguarda l’attivazione di processi generativi nell’ambito del welfare e della solidarietà. Si tratta della rete “Brindisi Solidale”, nata durante il lockdown in modo analogo a tanti altri comuni italiani per far fronte all’emergenza economica ed alimentare incrementata dallo stop delle attività lavorative non essenziali. La rete, creata e coordinata dallo staff, si è occupata da un lato di favorire le donazioni monetarie ed alimentari dei privati, dall’altro di promuovere l’aggancio delle situazioni di difficoltà da parte dei servizi comunali e del privato sociale. La rete, tutt’ora attiva, si è inoltre occupata della promozione dei buoni spesa finanziati ai comuni dallo Stato Italiano.          

3.3 Progetti dell’area filiere produttive legate al territorio

Un secondo filone di progetti attivati dal bando LIU, sintetizzati nella seguente matrice, sono quelli inerenti lo sviluppo di filiere produttive legate alle vocazioni del territorio.

Nome progettoProblema rilevatoObiettivi e attività promosseServizio per il Comune
Mastri CompostatoriScarsità ed alto prezzo dei fertilizzanti per l’agricoltura biologica; scarsa diffusione della coltura biologicaProdurre humus di lombrico (da Eisenia fetida e Eisenia andrei) particolarmente pregiato a costi ridotti (sia nel territorio che sul web); vendita lombrichi; fare formazione e consulenza sui temi oggetto del progettopromozione campagna di analisi cromatografica dei terreni agricoli della provincia per monitorarne lo stato di salute
3DilBioAlto costo economico e ambientale delle costruzioniRealizzare tramite stampa 3D additive piccoli edifici (abitativi e commerciali) low cost e eco-sostenibili grazie a biomateriali reperiti da colture localiprototipazione di unità commerciali e piccoli locali di servizio che possano poi essere realizzati per interventi di arredo urbano in parchi e spazi pubblici
Scarsa cultura tecnologicaOrganizzare corsi formativi ad alto contenuto tecnologico con le scuole
Nauta ManagementCrescente bisogno di monitoraggio da remoto di imbarcazioni da diportoRealizzare un sistema integrato di domotica per imbarcazioni da diporto ai fini di monitorare l’imbarcazione con un’APP che possa interagire col sistema di stakeholders e servizi dedicati al diportistamappatura dei bisogni e dei servizi già presenti per i diportisti
Carduus – l’amaro di BrindisiScarsa cultura e valorizzazione dei prodotti tipici localiAprire un laboratorio per produrre e commercializzare un amaro cittadino dal Carciofo brindisino IGP; promuovere tour guidati durante le fasi di produzione e trasformazionemappatura dei prodotti tipici brindisini raccogliendone ricette, storie e produttori attenti anche alla promozione di esperienze turistiche e didattiche
Culla Cozza – il mare, la pesca e l’ostrica brindisinaPerdita delle tradizioni marinare; scarse opportunità di business a partire dalle risorse marittimeProdurre ostriche e cozze nere settembrine tipiche brindisine; promuovere esperienze formative sui temi del mare e pescaturismomappatura delle esperienze turistiche e didattiche collegate al mare e alla pesca. Realizzerà inoltre una fattoria didattica marina

Possiamo distinguere i 5 progetti individuati in due aree. La prima area è quella dei progetti che si muovono nella direzione di innovare le tradizionali filiere del territorio. È il caso di chi si occupa di favorire la crescita di nuove colture nel settore primario, ad esempio CullaCozza e CanapABrindisi (che vedremo nel prossimo paragrafo). Così come di chi, come Mastri Compostatori, si propone di stringere nuove alleanze fra i produttori agricoli per favorire la diffusione del biologico attraverso la produzione e commercializzazione di nuovi ed innovativi fertilizzanti naturali. È inoltre il caso di chi si preoccupa di produrre maggior valore aggiunto e riconoscibilità al territorio grazie alla trasformazione di alcune colture locali (Carduus – l’amaro di Brindisi). La seconda area è invece quella contenente i progetti che stanno sperimentando nuove produzioni a partire dall’utilizzo delle tecnologie. È il caso di chi, interconnettendosi con imprese tecnologiche e con quelle che forniscono servizi per le imbarcazioni, prova a sperimentare nuovi servizi legati al porto e alla diportistica (Nauta Management). Oppure di chi, tenendo insieme stampanti 3D e scarti forniti dalle aziende agricole, vuol provare ad offrire nuove risposte eco-sostenibili al mercato immobiliare (3DilBio). 

È interessante evidenziare che nonostante la mission centrale di queste progettualità sia quella di produrre e vendere nuovi prodotti, quasi tutti i progetti hanno previsto delle attività di animazione culturale (da soli o in rete) rispetto al tema di cui si stanno occupando. Segno probabile di un duplice fatto: da un lato della sensibilità dei gruppi progettuali verso i cambiamenti culturali e non solo verso le innovazioni di prodotto; dall’altro della consapevolezza che per produrre e vendere nuovi prodotti in mercati già consolidati è spesso necessario promuovere, oltre al prodotto, anche una visione culturale nel contesto di riferimento. 

Rispetto ai servizi che i gruppi progettuali dovranno realizzare per il Comune possiamo in primis notare la produzione di alcune mappe del territorio (dei bisogni e dei servizi per i diportisti, dei prodotti alimentari tipici, delle esperienze turistiche e didattiche connesse al mare e alla pesca). Abbiamo poi servizi utili nel campo agricolo ed ambientale (il monitoraggio dello stato di salute dei terreni), nel campo educativo e culturale (realizzazione fattoria didattica marina), nel campo degli arredi urbani (prototipazione di piccoli locali stampati in 3D per arredare spazi pubblici).

3.4 Progetti dell’area ambiente e circolarità. Il caso dell’Interreg CO-CLEAN

Un terzo filone di progetti attivati grazie al bando LIU, sintetizzati nella seguente matrice, sono quelli dell’area ambiente e circolarità.

Nome progettoProblema rilevatoObiettivi e attività promosseServizio per il Comune
CanapABrindisiTerreni inquinati; scarso lavoro di qualità ed innovazione in agricolturairrobustire la produzione, trasformazione e vendita della canapa in varie forme (es. farina di canapa alimentare); rigenerare terreni inquinati grazie alle proprietà della canapaMappatura degli inquinanti presenti nei Siti di Interesse Nazionale brindisini per la bonifica. Monitoraggio degli effetti fitorimediativi della canapa
BricicloScarso utilizzo e cultura delle bici; spreco ed inquinamentoPrototipazione e produzione artigianale di biciclette a partire da scarti, plastiche, legno e pezzi di bici vecchie; promuovere formazione sulla produzione e design di prodotti ecosostenibili anche con soggetti fragili; tour in biciclettaRealizzazione di alcune bici ad uso pubblico per tracciare i percorsi tipici fatti da turisti ed altri cittadini. Utile a costruire un piano per la mobilità sostenibile
Wireless CO2 monitoring systemScarsi strumenti di monitoraggio ambientale per istituzioni e cittadiniProdurre dispositivi sensoristici per monitorare elementi potenzialmente dannosi per la salute negli spazi interni e restituire i valori in tempo reale (open data nel caso degli spazi pubblici); promuovere un network per la formazione, ricerca e progettazione sulla Wireless Sensor Networksinstallazione alcuni prototipi nelle scuole o in altri edifici pubblici per sperimentare l’utilità del servizio
Priscio’s PlasticImmagine di Brindisi come città inquinata e industriale; scarsa cultura dell’ambiente e del designProdurre arredi urbani e oggetti artigianali in materiale riciclato; Realizzare eventi formativi e culturali per accrescere l’educazione ambientale e la rete di designer che circolano intorno alla cittàprototipazione e vendita di elementi di arredo urbano per alcuni spazi pubblici, realizzati attraverso il riciclo della plastica
CicloboxScarso ricorso a mezzi sostenibili di trasporto; scarsa possibilità di parcheggiare le bici in luoghi pubbliciRealizzare alcuni ciclobox da container in disuso ed energeticamente auto-sufficienti da posizionare in luoghi strategici della città per permettere un comodo parcheggio delle biciPortale di promozione della cultura della ciclabilità a livello urbano, mappando le comunità più attive e i luoghi più frequentati. Dopo la mappatura, installerà i primi prototipi di ciclobox nei luoghi individuati

Dai 5 progetti individuati nell’area emergono diverse idee su come creare valore economico nell’ambito della sostenibilità ambientale. Abbiamo idee di business riguardanti il monitoraggio della qualità dell’aria negli ambienti interni (Wireless CO2 monitoring system), il riciclo ed il riutilizzo di materiale di scarto per produrre biciclette e arredi urbani (Briciclo, Priscio’s Plastic), l’installazione di nuovi strumenti utili a favorire la mobilità ciclabile (Ciclobox), la rigenerazione dei terreni contaminati dai metalli pesanti (CanapABrindisi). In parallelo alla produzione e vendita dei servizi, tre progetti su cinque prevedono inoltre di svolgere attività culturali sui temi di cui si occupano ai fini di rafforzare la sensibilità del territorio verso i diversi temi connessi alla sostenibilità ambientale.

Rispetto ai servizi che i gruppi progettuali andranno a produrre per il Comune, abbiamo in primis la realizzazione di alcuni prototipi (dei sensori da installare in luoghi pubblici, di biciclette prodotte da materiale riciclato da mettere in funzione ad uso pubblico, dei primi ciclobox da installare in luoghi ad alta densità ciclabile, degli arredi urbani realizzati dalla plastica). In seconda battuta i gruppi progettuali produrranno invece alcune mappe relative al territorio (degli inquinanti presenti nelle aree contaminate, della ciclabilità a livello urbano).

Vogliamo infine segnalare un’altra attività, indipendente dai bandi del LIU, che lo staff di Palazzo Guerrieri sta progettando grazie ad un finanziamento di 190.000 € ricevuto nell’ambito del Programma di cooperazione territoriale europea Interreg IPA CBC Italia-Albania-Montenegro 2014/2020. Il progetto, dal nome “CO-CLEAN: CO-designed and implementation of loCal sustainable energy action”, vede il Comune di Brindisi capofila di una rete composta dal Comune di Racale (LE), il Consorzio per lo sviluppo industriale della Valle del Bifero (Molise), il Comune di Valona (Albania) e il Comune di Berane (Montenegro). Sul fronte brindisino, il progetto prevede diverse attività. La prima riguarda il miglioramento dell’efficienza energetica di alcuni edifici comunali attraverso l’installazione di pannelli fotovoltaici. La seconda riguarda la sperimentazione di un’azione pilota ispirata ai principi della democrazia energetica con l’obiettivo di costituire in città una cooperativa energetica, ovvero una comunità di cittadini e/o piccole imprese in grado di produrre, da fonti rinnovabili, l’energia necessaria al proprio fabbisogno. La terza attività riguarda la promozione di maggiori conoscenze e consapevolezze sui temi ambientali attraverso due azioni: da un lato con la costruzione di percorsi formativi specializzati per i dipendenti comunali e per i tecnici del settore privato, dall’altro attraverso la creazione di un Festival dell’Energia itinerante in cui promuovere workshop, seminari e forme artistiche per promuovere un cambio di mentalità fra i cittadini.

3.5 Progetti dell’area capitale simbolico e culturale. Il caso dell’Accademia del Turismo Esperienziale

Un quarto filone di progetti attivati dal bando LIU, sintetizzati nella seguente matrice, sono quelli orientati alla valorizzazione del capitale culturale e simbolico del territorio. Con questo concetto, intendiamo la valorizzazione delle risorse distintive di un territorio (di tipo storico, paesaggistico, culturale, etc) ai fini di migliorarne il riconoscimento, l’apprezzamento e le rappresentazioni pubbliche da parte sia degli autoctoni che degli attori esterni.

Nome progettoProblema rilevatoObiettivi e attività promossaServizio per il Comune
Brindisi Escapeindustria videogioco ed intrattenimento digitale in forte crescita in Italia ma nessuna realtà sul territorio; scarsa innovazione delle esperienze turisticheProdurre videogame ed esperienze di gioco con realtà virtuale anche per rendere le esperienze turistiche all’avanguardia; fare corsi di formazione e workshop sulla grafica 3d, game design, rischi ed opportunità del digitale (anche a Palazzo Guerrieri)Produzione di un gioco digitale interattivo legato alla storia di Brindisi e dei suoi monumenti, fruibile anche attraverso una postazione per la realtà aumentata
Brindisi Città della VogaScarsi servizi turistici legati al mare; scarsa cultura marinara e del paesaggio costieroDiversificare l’offerta ricreativa e del turismo attraverso esperienze in imbarcazioni a remi tipiche (schifarieddi); organizzazione di manifestazioni sportiveMappatura dell’offerta ricreativa, turistica e sportiva territoriale legata al mare
Povertà educativa e dispersione scolasticapromozione di corsi di voga anche per giovani appartenenti a categorie svantaggiate
BRIOScarsa rappresentazione di Brindisi come meta turistica; scarsi servizi legati al turismo culturale, lento e sostenibileRealizzare uno sportello per supportare il reperimento di fondi, la progettazione di esperienze/servizi turistici green e innovativi, la loro messa in rete, la comunicazione delle attività; produzione diretta di eventi culturali in luoghi oggetto di rigenerazione urbanaMappatura di 20 operatori turistici innovativi della provincia. Creazione di una vetrina online per la promozione
Quarta DimensioneScarsa rappresentazione nel territorio dell’importanza degli elementi visuali; scarse possibilità di formazione per appassionatiFare un laboratorio di comunicazione che combina tecniche artigianali e manuali con tecnologie digitali e fotografiche per promuovere identità visive più innovative; creare una scuola di formazione sui temi; collaborare col comune per rigenerare visivamente alcune zone urbaneMappare i luoghi dove poter fare interventi di street art ed arte pubblica. Aiutare il comune nel definire le regole di utilizzo dei muri e le modalità di ingaggio degli artisti
Brindisi Smart Tourism GuideCarenza di strumenti per consentire alle persone con disabilità di muoversi autonomamente in città; carenza di servizi turistici per i crocieristi di passaggio dal comuneRealizzare una guida turistica comprensiva di APP per facilitare la fruibilità del territorio anche a persone con disabilità; realizzazione tour esperienziali guidati durante la stagione crocieristicamappatura dei luoghi e delle esperienze significative accessibili alle persone con disabilità. Oltre a questo, realizzerà un servizio di prenotazione dei tour guidati
Brindisi in KayakScarsa rappresentazione di Brindisi come città turistica; Scarsa conoscenza degli aspetti storico-naturalistici del litorale costiero brindisinoDiversificare l’offerta culturale, ricreativa e del turismo lento della città attraverso esperienze marine in kayak; fare didattica e intrattenimento sui temi del maremappatura multimediale (con video e foto 3D) dei luoghi marini e costieri più significativi del litorale brindisino

Dai 6 progetti individuati per l’area emergono diverse idee di come promuovere il capitale culturale e simbolico della città. Alcuni progetti sono orientati a valorizzare la fruizione del mare, del porto e della costa brindisina (Brindisi in Kayak, Brindisi Città della Voga). Altri puntano invece, attraverso le tecnologie, a migliorare la fruizione delle esperienze storico-culturali che si possono fare nel territorio (Brindisi Escape) così come a migliorare la generale accessibilità ai luoghi della città per i soggetti fragili (Brindisi Tourism Guide). C’è chi è invece orientato a rafforzare direttamente i potenziali turistici del territorio, sostenendo l’interconnessione ed il miglioramento della qualità dell’offerta (BRIO) o provando ad agganciare i crocieristi di passaggio dalla città (Brindisi Smart Tourism Guide). Un ultimo progetto mira infine ad innovare il linguaggio visivo delle imprese private e dei luoghi pubblici brindisini (Quarta Dimensione).

È inoltre interessante notare che non sono solo i nuovi potenziali turisti ad essere visti come destinatari. La maggior parte dei progetti sono indirizzati ad accrescere anche le opportunità per i residenti. Fra questi, particolare attenzione viene fatta agli studenti ed ai giovani così come ad alcune fasce più svantaggiate . Oltre ai destinatari, sono anche le partnership ad essere molteplici oltre che numerose. In ordine: le imprese sociali, le scuole, i musei, le associazioni per la valorizzazione del patrimonio storico e paesaggistico, il Comune, gli operatori turistici, le imprese profit, le associazioni sportive e l’azienda di trasporto locale.

Rispetto ai servizi che i gruppi progettuali devono produrre per il Comune, si tratta per di realizzare delle specifiche mappature del territorio (dell’offerta ricreativa, turistica e sportiva territoriale legata al mare, di 20 operatori turistici innovativi della provincia, dei luoghi pubblici dove poter fare interventi di arte pubblica, dei luoghi e delle esperienze significative accessibili ai diversamente abili, della mappatura multimediale dei luoghi marini e costieri più significativi del litorale brindisino) o di produrre dei servizi (relativi alla prenotazione di tour guidati, all’allestimento di una postazione pubblica per la realtà aumentata, alla definizione delle regole comunali per la produzione di opere di arte pubblica).

Oltre a ricordare i già citati laboratori di progettazione partecipata dei servizi turistici del territorio (all’interno dell’analisi della programmazione culturale di Palazzo Guerrieri), vogliamo infine brevemente descrivere un altro progetto, slegato dal bando LIU, che lo staff di Palazzo Guerrieri sta progettando sul tema del rafforzamento delle competenze e potenzialità turistiche del territorio. Si tratta di un progetto finanziato con 43.000 € nell’ambito del Programma di cooperazione territoriale europea Interreg IPA CBC Italia-Albania-Montenegro 2014/2020. Il progetto, dal titolo EXCELLENT – Cross-Border Experience for a Sustainable Tourism Development in the Programme Area per il bando small project, vede il Comune di Brindisi capofila in partnership con il Regional Center for Development and Cooperation dell’Albania. Le attività prevedono la realizzazione di un’Accademia del Turismo Esperienziale da costruire in partnership con AirBnb e con alcuni significativi travel bloggers per approfondire, nell’ottica di una ricerca-azione, temi quali il design e il management dell’esperienza turistica, le nuove strategie di marketing e della comunicazione, i processi di costruzione dei sistemi territoriali turistici, il turismo lento e sostenibile, etc. 

4. Le strategie emergenti in Città e l’analisi del caso Bergamo e Reggio Emilia

In questo capitolo proveremo a rendere conto delle strategie di sviluppo locale, esplicite ed implicite, emergenti dagli strumenti e dalle attività promosse dallo staff di Palazzo Guerrieri. Le ipotesi centrali che sembrano sottendere l’intera azione pubblica promossa sembrano essere due. La prima è che data la generale penuria di risorse del contesto brindisino, per promuovere uno sviluppo locale sia necessario mobilitare ed interconnettere attori, risorse e processi per moltiplicare gli investimenti pubblici e privati in città, orientandoli e coordinandoli allo stesso tempo verso il contrasto dei numerosi ed intricati problemi sociali del territorio. Rispetto a questa ipotesi, nel seguente capitolo abbiamo evidenziato alcune scelte strategiche emerse dalla ricerca: il rafforzamento delle capacità organizzative e imprenditive dell’attore Pubblico; la promozione di politiche abilitanti e multidimensionali orientate a moltiplicare i partner e i settori d’intervento; la centralità della co-progettazione e dell’accompagnamento dei processi; la costruzione di una nuova “scena” cooperativa e creativa del territorio fatta di nuovi luoghi ed attori generativi.

La seconda ipotesi parte invece dal presupposto che a partire dal Secondo Dopoguerra la struttura socio-economica della città si è consolidata intorno alla presenza di grandi gruppi extra-territoriali. Per quanto questo abbia garantito nel tempo uno sviluppo dell’area portuale così come di un consistente indotto di piccole e medie imprese sub-fornitrici locali, i risultati di queste scelte hanno prodotto un’economia fortemente dipendente da cambiamenti decisi altrove (delocalizzazioni, cambiamenti normativi, dei fattori produttivi, etc). Quando a partire dagli anni Novanta le grandi imprese sono andate in crisi, tale dipendenza è iniziata a diventare problematica. Con danni a catena anche per le attività portuali e per l’indotto. Nell’ipotesi dello staff di Palazzo Guerrieri, questo modello economico di “monocoltura industriale” avrebbe in qualche modo “soffocato” altre possibili strade attraverso cui produrre impresa e lavoro: sia rispetto alle concrete sperimentazioni, sia rispetto alle capacità di “immaginare” sentieri differenti. La sfida di Palazzo Guerrieri è dunque stata duplice: da un lato quella di puntare su uno sviluppo “endogeno” e dunque meno dipendente da attori e fattori esterni, dall’altro quello di sperimentare nuove piste economiche ed imprenditoriali. In questo capitolo ne approfondiremo quattro: la green economy e la promozione della sostenibilità ambientale; il rafforzamento del welfare territoriale attraverso la nascita di nuove imprese sociali; la promozione di vecchie e nuove filiere produttive legate al territorio; la valorizzazione del capitale culturale e simbolico del territorio.

Ai fini di ampliare il quadro delle riflessioni, nella terza parte del capitolo proveremo in breve ad analizzare due processi di sviluppo locale messi in campo da altrettante città medie italiane con una storia più lunga di studi e sperimentazioni nell’ambito dell’innovazione sociale: Bergamo e Reggio Emilia.

4.1 Mobilitare ed interconnettere attori, risorse e processi per moltiplicare gli investimenti

4.1.1 Rafforzare le capacità organizzative ed imprenditive dell’attore Pubblico

Il primo tipo di risorsa che viene vista come centrale da rafforzare per promuovere processi territoriali significativi, riguarda la struttura organizzativa del policymaker. Va letto in quest’ottica l’avviso pubblico scaduto nell’aprile 2019 e finalizzato ad ingaggiare i tre esperti di Palazzo Guerrieri così come l’assunzione a tempo determinato di un dirigente comunale legato agli uffici dell’Assessorato alla Programmazione Economica e Sviluppo. A partire da queste due scelte, possiamo evidenziare le funzioni e le competenze che in questo caso sono state rilevate come prioritarie dall’Assessorato per rafforzare il suo lavoro: il project management, l’animazione territoriale, la comunicazione digitale, il supporto per gli atti amministrativi.

Dalla ricerca appare evidente che il rafforzamento della dimensione organizzativa dell’attore Pubblico è funzionale ad accrescerne le capacità imprenditive e d’azione. A cosa ci riferiamo con questo concetto? In primis alla capacità dello staff di Palazzo Guerrieri di intercettare nuove risorse grazie alla partecipazione a bandi di vario genere (regionali, ministeriali, europei) e alla costruzione di network (con la Regione puglia, con Invitalia-Infratel, etc) ai fini di “ampliare la torta” delle risorse disponibili per nuove opportunità. In seconda battuta ci riferiamo alla capacità di mappare e mettere rapidamente a valore una serie di asset pubblici sotto-utilizzati (ad es. il patrimonio immobiliare ma anche fondi come nel caso delle risorse residue del Brindisi Smart Lab). In terza analisi ci pare interessante sottolineare la capacità di disegnare e/o dare seguito a diverse policy innovative in breve tempo (LIU, Parchi Bene Comune, RIUSA BRINDISI, etc). In quarta battuta vogliamo sottolineare la capacità di accompagnare contemporaneamente diversi processi complessi che mobilitano ciascuno un numero considerevole di attori ed attività.          

4.1.2 Politiche abilitanti e multidimensionali per moltiplicare attori, investimenti e campi di intervento

L’investimento sulle capacità organizzative ed imprenditive del policymaker acquista il suo valore più significativo quando lo connettiamo alle policy e agli strumenti attivati nel territorio: prendiamo qui a prestito dalla letteratura il concetto di “politiche abilitanti”. Tutti i processi promossi dallo staff, di cui abbiamo parlato nel terzo e nel quarto capitolo, per la loro realizzazione prevedono l’attivazione di vari attori del territorio (a cui spesso è chiesto a loro volta di presentarsi in partnership con altri attori privati). Dietro tale scelta non sembra esserci l’idea che la delega o il contributo al privato sia più efficace di un investimento diretto del Pubblico nel realizzare un determinato prodotto, servizio o tipo di impresa. Piuttosto, l’ipotesi è che le risorse e le policy pubbliche possono essere utili per attivare corresponsabilità e co-investimenti di numerosi soggetti del territorio interessati ad investire in termini di idee, tempo, competenze, risorse organizzative, etc. L’obiettivo è dunque quello di mobilitare ed “abilitare” nuovi soggetti per moltiplicare gli investimenti in città pur stando all’interno di una regia pubblica.

Oltre all’attivazione di numerosi attori e partnership, un’altra strategia dello staff di Palazzo Guerrieri sta nel promuovere policy e sostenere progettualità che stanno a cavallo fra più campi e settori. Il caso più evidente riguarda i programmi di rigenerazione degli immobili e dei parchi comunali, le cui progettualità spesso intersecano diversi obiettivi. Da un lato ci si propone di intervenire con una rigenerazione “fisica” di luoghi spesso rilevanti dal punto di vista architettonico ed urbanistico. Dall’altro l’attenzione è posta sugli obiettivi di rigenerazione “sociale” e “culturale” del quartiere, favorendo la nascita di luoghi che mirano all’aggregazione quotidiana[42] (grazie ai bar, alle aree verdi, agli spazi co-working, doposcuola, etc) e ad animare il quartiere con iniziative e laboratori di carattere musicale, sportivo, artistico, formativo, etc. Infine, una particolare attenzione è posta anche agli obiettivi “economici” della rigenerazione, laddove si chiede agli enti gestori di vendere servizi legati allo spazio e/o di avviare nuove attività imprenditoriali. La stessa inter-settorialità è riscontrabile dall’analisi delle progettualità sostenute grazie al programma “Laboratorio di Innovazione Urbana”. Molte delle progettualità appaiono a cavallo fra le diverse finalità della rigenerazione già citate, con particolare attenzione a mixare elementi di profitto con elementi di inclusione sociale.

L’ipotesi alla base di questa moltiplicazione di attori e campi d’intervento appare triplice. Da un lato c’è l’idea che data la multidimensionalità dei problemi sociali del territorio, per aggredirli occorra agire su più fronti contemporaneamente piuttosto agire in modo settoriale. Dall’altro c’è l’idea che l’ibridazione fra diversi campi ed attori possa favorire inedite sperimentazioni ed innovazioni nei modi di produrre beni e servizi. Infine, vogliamo evidenziare una questione più laica sottolineata dallo staff: “abbiamo sparso tanti semi diversi anche per poter vedere nel tempo che cosa sembra crescere meglio in base alle capacità del contesto così come rispetto alle nostre” (focus group con lo staff di Palazzo Guerrieri).       

4.1.3 La centralità della co-progettazione e dell’accompagnamento dei processi

Dall’analisi delle attività emerge poi una particolare attenzione sui processi di volta in volta attivati dallo staff. In prima battuta vogliamo sottolineare l’enfasi posta sulla co-progettazione con gli attori partner: di fatto tutte le attività descritte nel capitolo terzo e quarto hanno previsto al loro interno una qualche fase di co-progettazione con diversi gradi di intensità. In alcuni casi, come ad esempio per il FIS, Parchi Bene Comune, Hub di Innovazione Sociale, la co-progettazione è avvenuta a monte, ovvero nella fase di costruzione della policy o della progettualità da presentare per ricercare finanziamenti. In altri casi, come ad esempio per il programma RIUSA BRINDISI, Luoghi Comuni e LIU, la fase di co-progettazione è avvenuta dopo la selezione dei progetti da finanziare ed è stata orientata a rivedere e definire insieme alcuni aspetti relativi alle progettualità e alla collaborazione fra staff e gruppi progettuali.

In seconda analisi, vogliamo evidenziare l’attenzione dello staff rispetto ai processi di accompagnamento dei partner durante le diverse fasi di collaborazione. Come abbiamo più volte evidenziato nel terzo e quarto capitolo, sono diverse le forme di accompagnamento previste per i gruppi progettuali: si va dal sostegno finanziario diretto al supporto per candidarsi ad altri bandi regionali, dal sostegno alla messa in rete con nuovi partner utili al progetto alla formazione specifica sui temi ritenuti d’interesse, dal sostegno alla costruzione dei business plan al supporto per la scrittura dei progetti prima della loro presentazione, etc. L’accompagnamento prevedeva sia momenti collegiali, sia sessioni specifiche per i gruppi, sia sessioni individuali fatte con lo staff, con esperti o con tecnici degli uffici comunali. Il supporto si è svolto sia nella sede di Palazzo Guerrieri, sia nelle diverse sedi operative dei vari progetti ed ha avuto diversi gradi di formalità/informalità, con la prevalenza di queste ultime forme di interazione.

In generale, il focus sulla co-progettazione e sull’accompagnamento dei processi sembra mirare a più obiettivi contemporaneamente. Il primo è quello di costruire dinamiche maggiormente cooperative e simmetriche tra pubblica amministrazione e altri settori della società al fine di rendere più evidente la reciprocità degli investimenti e delle corresponsabilità. Evitando, al contrario, le dinamiche tipiche delle gare d’appalto, delle locazioni o dei contributi a fondo perduto che tendono a regolare i rapporti fra pubblico e privato attraverso contratti e trasferimenti economici. Il secondo obiettivo è quello di elevare la qualità degli interventi. L’ipotesi di fondo è che per realizzare progettualità sperimentali miranti a far interagire attori e settori fra loro diversi sia necessario mettere in circolo il massimo del capitale cognitivo, umano e sociale a disposizione.  

4.1.4 Costruire la nuova “scena” cooperativa e creativa del territorio intorno a luoghi generativi

“L’intento è quello di far emergere la scena creativa brindisina. […] La chiamo <scena> perché si tratta di costruire una sorta di movimento, un’immagine chiara: riconoscibile e in cui potersi riconoscere. Una scena fatta anche di luoghi riconoscibili da poter frequentare. L’idea è quella di creare un ecosistema favorevole all’attivazione in cui la gente voglia starci dentro. E se l’ecosistema è forte, sarà capace di trainare nel tempo anche altri pezzi che oggi non lo capiscono.” (intervista con l’Assessore Roberto Covolo)

A partire dalle parole dell’assessore possiamo evidenziare alcune questioni che riteniamo importanti da sottolineare rispetto alle strategie messe in campo. La prima è che le politiche messe in campo appaiono primariamente orientate a far emergere ed attivare la parte più effervescente e propositiva della popolazione: offrendole un supporto e risorse utili a liberarne la massima energia creativa. L’energia dei molti attori non viene tuttavia intesa come slegata l’una dall’altra: sono infatti molti gli strumenti messi in campo dallo staff per ricucire ed addensare “le particelle creative”. Parliamo ad esempio della nascita dei luoghi-hub territoriali, così come delle periodiche iniziative quali SUPERBRINDISI, le assemblee, gli incontri formativi e di networking, etc. L’obiettivo insomma non appare tanto quello di “abilitare singoli soggetti ad agire” quanto quello di costruire una sorta di movimento collettivo che prova a far suo il motto ufficiale di Palazzo Guerrieri: “Cambiamo insieme la storia di Brindisi”.

Rispetto alla nascita dei nuovi luoghi, l’ipotesi è che la loro infrastrutturazione diffusa possa più facilmente permettere ai cittadini e alle organizzazioni di potersi incontrare e conoscere, così come di apprendere ed imprendere insieme. Utili dunque per favorire la partecipazione dei cittadini alla vita sociale e per produrre un rinnovato senso di appartenenza nei quartieri, agendo inoltre come “piattaforme” che riducono gli ostacoli ed i rischi per la progettazione e la sperimentazione in forma ristretta o allargata. Il fatto di aver promosso spazi aventi mission principali e dislocazioni geografiche molto diverse tra loro, ci pare inoltre utile per offrire al territorio opportunità ricreative, lavorative e di apprendimento piuttosto variegate e dunque potenzialmente attrattive di strati diversi di popolazione[43].

La strategia dello staff di Palazzo Guerrieri sembra dunque andare nella direzione di far emergere e costruire una nuova “scena” del territorio, caratterizzata da nuovi attori, luoghi, contenuti e modalità di agire più cooperative e reticolari. Un movimento largo orientato a far emergere, discutere ed affrontare le questioni critiche riguardanti il territorio, ma al tempo stesso dotato di una regia pubblica. In ultima battuta vogliamo evidenziare che da un lato le politiche abilitanti promosse tendono ad attrarre la parte più effervescente della popolazione brindisina, rischiando così di escludere le fette di popolazione dotate di minori risorse. Dall’altro, come abbiamo osservato, a partire dall’attivazione della parte più imprenditiva della città, l’obiettivo è sia quello di produrre servizi gratuiti utili anche alle fasce più svantaggiate, sia quello di costruire contesti generalmente più favorevoli all’inclusione e all’abilitazione di nuovi soggetti.

4.2 Diversificare la base economica del territorio per andare oltre la “monocoltura industriale”

4.2.1 Promuovere sostenibilità ambientali e la green economy

Una strategia di sviluppo locale emergente dalle attività promosse dallo staff di Palazzo Guerrieri riguarda la promozione della sostenibilità ambientale e lo sviluppo di nuove imprese green. Oltre ai già discussi problemi prodotti dalle industrie energetiche e chimiche che hanno determinato la contaminazione di numerosi terreni e falde acquifere del territorio brindisino, tale strategia si muove all’interno delle questioni poste dell’emergenza climatica globale che oggi richiedono una riduzione complessiva dell’impronta ecologica delle attività umane. Come sostiene l’Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile (ASviS), si tratta di agire in due principali direzioni: da un lato riducendo l’impatto delle attività umane esistenti attraverso l’efficientamento dei processi e delle tecnologie così come attraverso il cambio di abitudini; dall’altro costruendo nuovi settori, imprese e posti di lavoro che possano fare del green il proprio core business ai fini di accelerare la transizione ecologica e di compensare le perdite occupazionali dei settori più inquinanti. Le progettualità sostenute dai processi di Palazzo Guerrieri sembrano muoversi in entrambe le direzioni, attivando sperimentazioni in diversi campi.

1.      La mobilità. Con l’obiettivo di ridurre l’utilizzo delle auto favorendo la nascita di imprese legate alla promozione della bicicletta (Briciclo, Ciclobox).

2.      Il monitoraggio e la bonifica degli ambienti. Si sta agendo sia sul monitoraggio della qualità dell’aria degli ambienti interni per accrescere il benessere delle persone che vi lavorano all’interno (Wireless CO2), sia sul monitoraggio della qualità dei terreni agricoli con l’obiettivo di contrastare l’inquinamento da metalli pesanti (CanapABrindisi).

3.     L’agroalimentare biologico. Si stanno sperimentando gruppi mutualistici di auto-produzione e consumo alimentare (Ortomania, Legami di Comunità) così come imprese orientate alla produzione e diffusione di nuovi fertilizzanti biologici a basso costo ai fini di migliorare sia la qualità dei prodotti che quella dei terreni. Negli ultimi decenni questi ultimi si sono infatti molto impoveriti delle proprietà organiche ideali a causa dell’uso massiccio di prodotti chimici (Mastri Compostatori).

4.      Il ciclo dei rifiuti. Si stanno sperimentando imprese finalizzate a promuovere processi produttivi circolari, trasformando i rifiuti plastici (Priscio’s Plastic) o di altro genere (Briciclo) in nuovi beni di design riutilizzabili.

5.      L’edilizia. Per favorire la sperimentazione di nuovi materiali eco-sostenibili (3DilBio) e l’autosufficienza energetica degli edifici (CO-CLEAN).

6.      Il turismo sostenibile. Sostenendo la crescita di un’offerta turistica che punti a far conoscere e a valorizzare la dimensione ambientale del territorio (BRIO, Brindisi in Kayak).

7.      La cura delle risorse marine. Progetti per la pescicoltura e l’allestimento di una fattoria didattica marina ai fini di far conoscere, tutelare e valorizzare le risorse marine del territorio (Culla Cozza).

Dal punto di vista dello sviluppo economico ed occupazionale, incentivare la nascita di questo tipo di imprese appare importante per più ragioni. In primis si tratta di un settore ancora immaturo su cui però tutte le istituzioni pubbliche, ma anche le imprese e gli enti finanziari, stanno rapidamente spostando massicci incentivi ed investimenti: per un contesto locale diventa dunque importante ancorarsi ai nuovi trend produttivi e di ricerca globali, non rimanendo passivi di fronte ad un processo che segnerà in modo crescente il XXI secolo. La seconda ragione è che probabilmente, con l’inasprirsi delle condizioni climatiche, molte imprese e sistemi produttivi inquinanti vedranno crescere nel tempo vincoli e penalizzazioni da parte delle regolamentazioni nazionali ed internazionali col rischio di costringere molte attività a divenire sempre più residuali: Brindisi, come abbiamo visto, non è esente da settori economici inquinanti e questo rischia di indebolire i tassi occupazionali secondo un iter deciso dall’alto che non sempre garantisce il tempo e le risorse per favorire riconversioni produttive o compensazioni di investimenti in altri settori (uno dei casi è ad esempio il processo di de-carbonizzazione forzata che sta interessando l’area brindisina da diversi anni).

Una questione scottante resta però quella della sostenibilità economica di questo tipo di imprese i cui modelli di business sono spesso deboli e ancora in fase di consolidamento. I progetti sperimentali non hanno infatti spesso sufficienti economie di scala per ammortizzare i costi e competere nel mercato con prodotti non-green. Alcuni progetti hanno invece un’utilità prevalentemente collettiva e non tanto per singoli acquirenti privati (ad esempio le bonifiche dei terreni o gli strumenti per favorire l’uso della bicicletta). In altri casi alcuni beni e servizi non sono ancora sufficientemente apprezzati dal mercato poiché ancora poco conosciuti e diffusi. A causa di queste criticità, produrre beni e servizi in molti dei settori green sembra prospettare maggiori ricavi nel medio e lungo periodo più che nel breve.

Essendo un mercato ancora immaturo, appare dunque debole sia l’offerta di beni e servizi green che la domanda degli stessi. Per lavorare su questo duplice potenziamento, dalla ricerca sembrano emergere almeno due strategie rilevanti. La prima è il ruolo che il Pubblico può giocare nell’accelerare il superamento del gap economico delle imprese senza limitarsi ad offrire un contributo finanziario ma aiutando le startup a trovare i primi clienti, ad inserirsi in reti feconde, a meglio prototipare i nuovi prodotti, a costruire i mercati, etc. La seconda strategia riguarda invece la necessità di investire in un cambio culturale nella popolazione ai fini di favorire un più rapido ri-orientamento delle scelte dei consumatori e delle imprese anche se ciò potrà prevedere un aggravio di costi nel breve periodo. Nel caso delle attività promosse dallo staff di Palazzo Guerrieri, si tratta di dibattiti e workshop, animazioni di comunità, festival itineranti, formazioni specifiche, la sperimentazione di una comunità cooperativa energetica, etc. La sfida di costruire un mercato in ambito ambientale appare forse più complessa rispetto ad altri settori. Per questo diventa cruciale il massimo supporto istituzionale ed insieme la produzione di un valore culturale collettivo rispetto alle sfide ambientali.

4.2.2 Rafforzare il welfare territoriale puntando sulla nascita di nuove imprese sociali

Una strategia di sviluppo locale emergente dalle attività promosse dallo staff di Palazzo Guerrieri riguarda il rafforzamento del welfare attraverso la promozione di nuove imprese sociali. Come abbiamo visto nel capitolo relativo all’analisi del contesto brindisino sono molteplici i problemi sociali che affliggono il territorio. Dall’invecchiamento della popolazione e la relativa crescita dei bisogni di assistenza al problema dell’altissima dispersione scolastica. Dal problema della povertà assoluta delle famiglie all’alto rischio di esclusione sociale per le fasce giovanili.

Rovesciando lo stereotipo per cui le risorse indirizzate all’assistenza vanno prese dagli eventuali risparmi offerti dai risultati economici, il sociologo Giuseppe De Rita o l’economista Eloi Laurent sostengono invece che investire nel welfare è a tutti gli effetti una strategia di sviluppo poiché l’inclusione sociale ed il sostegno alle fragilità costituiscono una delle pre-condizioni per lo sviluppo economico del territorio. In un contesto in cui il capitale umano e sociale si impoverisce anno dopo anno, in cui la povertà e lo scarso senso di appartenenza mettono a repentaglio la convivenza civile, in cui le madri sono “obbligate” a badare ai genitori ed ai figli, sulla base di quali risorse dovrebbe infatti rivitalizzarsi l’imprenditoria locale?

Oltre che migliorando la qualità del tessuto sociale, investire nel welfare può inoltre rispondere in modo significativo ai bisogni occupazionali. Come sostiene il Collettivo dell’Economia Fondamentale, il settore dell’assistenza sociale, sanitaria e dell’educazione hanno tre vantaggi particolari: producono servizi la cui domanda è sempre presente nel tempo ed è tendenzialmente in crescita; sono settori labour-intensive scarsamente sostituibile da tecnologie; sono scarsamente oggetto di concorrenza da imprese di altri territori. Per chi invece sostiene che l’investimento sul welfare rischia però di aggravare la spesa pubblica, occorre evidenziare che molti dei progetti sostenuti intendono alimentarsi dalla vendita di servizi ai privati oppure chiedendo al Comune di reindirizzare alcune spese correnti con la promessa di produrre servizi più efficienti. 

Una delle idee che emerge dalle progettualità sostenute dallo staff di Palazzo Guerrieri è che occorre integrare l’azione del welfare pubblico con le forze del privato sociale per tre principali motivi: per mobilitare maggiori risorse (umane, economiche, organizzative) nel contrasto dei problemi sociali; per costruire una circolarità tra i diversi attori del territorio nel discutere e prendersi cura delle criticità; per introdurre elementi di discontinuità nell’offerta tradizionale dei servizi ai fini di sperimentare nuove modalità di produzione dei servizi. Come dimostra l’esempio della Rete Brindisi Solidale, l’idea è inoltre quella di promuovere, come Comune, la costruzione di network per favorire mutui riconoscimenti, collaborazioni e progettazioni condivise fra gli attori.

Piuttosto che puntare su un welfare passivizzante, ovvero fondato sulla mera prestazione dei professionisti al singolo, l’idea è quella di costruire un welfare orientato a valorizzare le capacità e le opportunità di partecipazione dei destinatari nonché i contesti che essi abitano e frequentano abitualmente. Rispetto alla valorizzazione delle capacità, emerge un’idea di cura fondata sulla promozione della socialità e dei momenti ricreativi (Heracles, Casa Zamalek, Ortomania, Impresa Mamma, Salento Skaters Community), della formazione (Brindisi Smart Tourism Guide, Legami di Comunità, Impresa Mamma, FIS), dell’autonomia abitativa (Casa Zamalek) e dell’inclusione lavorativa (Brindisi Smart Tourism Guide, Legami di Comunità, FIS). Il focus sulla rigenerazione dei luoghi permette inoltre di promuovere il benessere non solo dei destinatari tradizionali (anziani, disabili, studenti a rischio dispersione, famiglie fragili) ma anche di cittadini che non avrebbero potuto aver accesso a servizi specifici (Ortomania, Legami di Comunità, Heracles).

4.2.3 Promuovere vecchie e nuove filiere produttive legate al territorio

Una strategia di sviluppo locale emergente dalle attività promosse dallo staff di Palazzo Guerrieri riguarda il sostegno a processi produttivi fondati sulla produzione di beni e servizi fondati su alleanze, risorse e saperi maggiormente legati e concatenati al territorio. Come abbiamo già osservato, una consistente quota dell’industria brindisina è stata tradizionalmente costituita da grandi gruppi extra-territoriali che hanno impiantato processi produttivi “estranei” al territorio in quanto sia le materie prime che i mercati di sbocco si rifacevano principalmente ad altre aree geografiche. Investire oggi sullo sviluppo di vecchie e nuove filiere produttive maggiormente legate al territorio viene dunque visto come uno dei modi per costruire una maggiore autonomia economica e per ridurre l’eccessiva dipendenza da fattori ed attori esterni al territorio. Dalla ricerca emergono cinque elementi che sembrano accompagnare lo sviluppo di filiere produttive territoriali.

Il primo è la costruzione di business fondati sull’impiego o la trasformazione di materie prime già presenti nel territorio, ad esempio in campo agricolo (Mastri Compostatori, Carduus, CanapABrindisi), edilizio (3DilBio) e marino (Culla Cozza). In questo modo il vantaggio è duplice: da un lato si dipende da materie prime già presenti nel contesto riducendo così la dipendenza dall’esterno; dall’altro si lavora su prodotti maggiormente conosciuti e distintivi che potrebbero offrire vantaggi competitivi.

Il secondo elemento riguarda il tentativo di soddisfare bisogni e domande emerse primariamente nel contesto locale prima che altrove (Nauta Management, CanapABrindisi). In questo modo si producono beni e servizi vendibili già nel mercato interno, costruendo così business che si alimentano primariamente da risorse “residenti” e solo in seconda battuta da intermediari distributivi o ricercando mercati di riferimento extra-territoriali.

La terza questione emersa riguarda la costruzione di processi produttivi che rafforzano le interdipendenze locali fra produttori, trasformatori, distributori e consumatori (cfr anche Impresa Mamma, Legami di Comunità, Ortomania). In questo modo la catena del valore resta nel territorio per una quota maggiore e si riduce la scissione tra fatturati nominali e ricadute concrete per i residenti. Il vantaggio sta inoltre nel fatto che i processi produttivi dipendono soprattutto da attori locali che possono maggiormente influenzare la costruzione del prodotto, così come il prezzo ed i mercati senza dipendere eccessivamente dall’esterno.

Il quarto elemento concerne il rafforzamento del capitale e del lavoro cognitivo degli attori locali ai fini di produrre maggiori innovazioni di prodotto, di processo e di mercato (BRIO). Oltre ad ammortizzare i costi e a favorire utilità economiche, il lavoro in rete può infatti produrre nuove idee, competenze e saperi utili ad inventare soluzioni inedite a problemi vecchi e nuovi. La creazione di nuove startup e reti, così come il ruolo del Pubblico, può qui assumere un ruolo rilevante nell’introdurre discontinuità in settori, come ad esempio l’agroalimentare, l’agroindustria, il turismo, in cui ci sono grandi potenzialità di innovazione ma sono molto diffusi modelli di business ormai obsoleti ed incapaci di competere nel mercato.

Il quinto punto riguarda la produzione di nuove immagini e identità per il territorio. Oltre a riguardare dinamiche economico-finanziarie ed occupazionali, la produzione di beni e servizi a livello locale tende infatti a connotare alcuni tratti di un territorio, producendo maggiori o minori identificazioni nei residenti e riconoscimenti fra gli attori esterni. Decidere come innovare le filiere produttive vuol dire provare a rispondere all’interrogativo: cosa produce il mio territorio?

4.2.4 Valorizzare il capitale culturale e simbolico del territorio per aumentarne l’attrattività

Una strategia di sviluppo locale emergente riguarda la valorizzazione del capitale culturale e simbolico della città. Riprendiamo qui il concetto coniato dal sociologo francese Pierre Bourdieu ai fini di descrivere e qualificare quel particolare fenomeno per cui gli attori sociali, siano essi persone, organizzazioni o territori, tendono ad avere un certo grado di riconoscimento sociale e di visibilità nel campo sociale entro cui si trovano ad agire. Il capitale simbolico è una risorsa molto importante, in quanto qualifica la reputazione degli attori e la loro capacità di attrarre certi tipi di risorse.

Rispetto a Brindisi, dalla ricerca emergono spesso letture del contesto che tendono a promuovere letture negative sulla città, evidenziandone gli aspetti critici piuttosto che quelli positivi: ad esempio rispetto all’eccessivo inquinamento, alle scarse opportunità culturali e ricreative, alla scarsa valorizzazione del patrimonio storico e paesaggistico, etc. Tutte rappresentazioni che tendono a ridurre le motivazioni dei soggetti e delle organizzazioni a restare nel territorio, così come ad avvicinarsi per risiederci o per visitarlo.

Le strategie messe in campo dallo staff di Palazzo Guerrieri partono dunque dall’idea che una strada da percorrere per favorire sviluppo locale sia quella di investire sulla valorizzazione di alcune risorse distintive del territorio per mobilitare sia maggiori riconoscimenti ed apprezzamenti sociali da parte di attori esterni al territorio, sia nuove identificazioni e senso di appartenenza nei residenti locali. Dalla ricerca emergono diverse strategie con cui si sta provando a valorizzare questo particolare tipo di capitale.

La prima riguarda la valorizzazione del patrimonio paesaggistico, storico-culturale ed urbano. Rispetto al paesaggio, una sfida centrale che si sta percorrendo è quella di rendere maggiormente fruibile il patrimonio marino e costiero (Brindisi in Kayak, Brindisi Città della Voga, Culla Cozza) oggi scarsamente noto ed utilizzabile a causa della massiccia presenza di industrie, del porto e della marina militare. Rispetto al patrimonio storico-culturale la sfida è invece quella di sostenere nuovi attori e luoghi (Centro Servizi Culturali “L’accademia degli Erranti”, La Porta che m’importa) per la promozione di queste risorse poco valorizzate anche attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie (Brindisi Escape). Rispetto al paesaggio urbano, si stanno provando a valorizzare alcuni elementi visivi del territorio ad esempio attraverso la street art (Quarta Dimensione), la produzione di arredi urbani innovativi e sostenibili (Priscio’s Plastic), la rigenerazione delle aree verdi (Ortomania, Parco Buscicchio), etc.

La seconda concerne il potenziamento dell’offerta culturale e ricreativa del territorio. Sostenendo la nascita di nuovi luoghi ed attori per la promozione della musica (Casa della Musica), dello sport (Parco Buscicchio), degli eventi culturali (Palazzo Guerrieri), etc. Per promuovere nuove opportunità di incontro ed apprendimento, oltre che per promuovere l’immagine di una città maggiormente viva ed effervescente, per il mondo giovanile ma non solo.

La terza riguarda la promozione di nuova domanda ed offerta turistica nel territorio. Sul fronte dell’offerta, si tratta di migliorare la qualità delle organizzazioni ricettive e dell’experience proposto ai turisti inseguendo alcuni trend oggi significativi (ad es. turismo lento, eco-compatibile, etc), promuovendo al tempo stesso connessioni tra le imprese turistiche per fare massa critica e costruire un marketing come sistema territoriale (BRIO, Brindisi Smart Tourism Guide)). Sul fronte della domanda, si sta lavorando sulla costruzione di partnership con soggetti ed organizzazioni capaci di meglio intercettare nuovi flussi turistici. Si sta inoltre lavorando sul potenziamento delle competenze degli operatori in termini di city marketing e di destination management (EXCELLENT).

La quarta riguarda la promozione della città di Brindisi come una sorta di laboratorio dell’innovazione sociale. Questo grazie un po’ a tutte le progettualità ed attività oggi messe in campo. Ma anche grazie ai continui discorsi, presenti sui social, sui giornali, nel passaparola degli addetti al settore, che accompagnano la produzione e realizzazione di tali attività. Promuovere l’immagine di una città laboratorio che sta provando a riprogettare il proprio futuro puntando sulle risorse della comunità.

4.3 Uno sguardo proveniente da contesti e strategie “altre”: il caso Reggio Emilia e Bergamo

In quest’ultima parte del capitolo sulle strategie vogliamo mettere in evidenza due processi di attivazione di sviluppo locale a partire dall’analisi di alcune attività svolte dal Comune di Reggio Emilia e di Bergamo. Lo sforzo non può essere inquadrato come un tentativo di comparazione “scientifico” essendo i tre casi studio differenti per lunghezza temporale dei processi e per gli oggetti-attori esaminati. Nel caso di Brindisi abbiamo infatti preso in esame il lavoro svolto nell’ultimo anno e mezzo dallo staff di un singolo assessorato. Nel caso di Reggio Emilia abbiamo invece esaminato alcuni processi pluriennali legati allo sviluppo del Piano strategico dell’intero Comune. Il focus su Bergamo va invece ad approfondire un particolare processo messo in campo dall’amministrazione, ovvero lo strumento delle reti di quartiere. Se da un punto di vista metodologico non possiamo aspettarci una severa e compiuta comparazione, tale approfondimento resta comunque utile per raccogliere spunti e suggerimenti da Comuni con una storia più lunga sul tema dello sviluppo locale.  

4.3.1 Il caso di Reggio Emilia: la pianificazione strategica pluriennale e l’uso degli SDGs

Il contesto reggiano e le criticità emerse a partire dalla crisi del 2008-2009

Al di là della comune tendenza all’invecchiamento della popolazione, il contesto di Reggio Emilia appare molto differente da quello brindisino. Negli ultimi 10 anni il numero di abitanti è rimasto piuttosto stabile mentre è aumentata la fetta di popolazione straniera. Rispetto ai dati economici, al di là di alcuni anni ben precisi, il contesto reggiano è sempre stato caratterizzato da piena occupazione così come da un tessuto di grandi e piccole-medie imprese riconducibili soprattutto ai settori della meccanica di precisione e della meccatronica molto orientate all’export grazie a sistemi di filiera ben organizzati. Sul versante sociale, il sistema reggiano ha una lunga storia di servizi alla persona realizzati direttamente dal Pubblico o tramite il forte mondo della cooperazione sociale. Sul versante politico, il Comune di Reggio Emilia è sempre stato caratterizzato da una significativa stabilità amministrativa e da un’importante presenza dell’investimento pubblico visibile ad esempio nel sistema di farmacie comunali che dai primi anni del Novecento produce utili che vengono utilizzati per finanziare attività di assistenza a disabili ed anziani. 

Gli intervistati raccontano che la crisi iniziata negli anni 2008-2009 iniziò a produrre (o a rendere evidenti) alcune faglie critiche all’interno del sistema reggiano. Dal punto di vista economico ed occupazionale, Reggio Emilia vide un raddoppio dei tassi di disoccupazione (poi rientrati) e si fece urgente la necessità di rilanciare il tessuto produttivo. Sul versante sociale, la crescita delle fragilità si unì alla scarsità di risorse pubbliche rendendo evidente la necessità di innovare, con tante difficoltà e reticenze, un sistema di welfare tradizionalmente trainato da risorse, iniziative e coordinamento dell’attore Pubblico. La fine dei Consigli di circoscrizione per i comuni sotto i 250.000 abitanti del 2011, aprì inoltre il tema di come riallacciare i legami tra le istituzioni ed i quartieri. Negli ultimi sono inoltre comparsi episodi di intolleranza verso i migranti, soprattutto nei quartieri a più alta densità interculturale.  

Gli strumenti messi in campo e le loro finalità: il Piano Strategico pluriennale e l’uso degli SDGs

Per far fronte alle criticità qui evidenziate, a partire dal 2009 il Comune ha iniziato a costruire un Piano Strategico territoriale per ripensare uno sviluppo sostenibile ed unitario della città. Tale Piano, che negli anni ha subito diversi cambi di rotta sino ad interrompersi di recente, ha provato ad individuare quelle che sono le leve territoriali su cui investire negli anni a venire per rinnovare il tessuto economico e sociale. Dal punto di vista della nostra ricerca ci pare qui interessante focalizzare l’attenzione sulla scelta dell’amministrazione di far ricorso al concetto e allo strumento offerto dai Sustainable Development Goals (SDGs) per presidiare lo sviluppo sostenibile del territorio: l’ipotesi è che esso sia possibile solo quando si tengono in considerazione tutti i 17 obiettivi definiti dalle Nazioni Unite. La sfida del Comune di Reggio Emilia, solo in parte realizzata, è dunque stata quella di declinare a livello locale tali obiettivi per raggiungere più finalità.

La prima riguarda la possibilità di leggere le attività ordinarie e straordinarie messe in campo dagli uffici e dagli assessorati secondo una griglia composta dai 17 obiettivi ai fini di rendersi più consapevoli delle priorità su cui si stava lavorando nel presente e su cui ci si era orientati nel passato. La seconda concerne l’opportunità di poter costruire una programmazione più trasversale, capace di poter riorientare le priorità su obiettivi meno presidiati o su azioni capaci di intercettare più di un obiettivo contemporaneamente, riducendo al tempo stesso quelle azioni aventi fra loro obiettivi contrapposti.

La terza finalità riguarda invece l’opportunità offerta dagli SDGs di costruire più facilmente una grammatica ed un Piano strategico comune con gli altri attori della città al di là della tipologia giuridica degli interlocutori.

La quarta finalità riguarda invece l’opportunità, offerta da politiche il cui impatto è monitorabile tramite indicatori formulati sulla base degli SDGs, di poter attrarre nuove risorse private oggi in cerca di contesti che si stanno sperimentando sul tema dell’impatto sociale degli investimenti.

Gli interventi più significativi fatti, o in corso di realizzazione, nel contesto reggiano sono i seguenti:

·        Parco dell’innovazione nell’Area Nord. Rigenerazione su un’area industriale con interventi multipli: incentivi economici ai privati per il riuso delle aree abbandonate o degradate; sviluppo del centro di ricerca sull’educazione Reggio Children; investimenti sul polo universitario. Obiettivo di riqualificare l’area facendola diventare polo attrattivo grazie all’investimento sulla ricerca e l’innovazione nell’ambito dell’educazione, della meccanica avanzata, della meccatronica e dell’agroalimentare.

·        Patti di Quartiere. Presidio nei quartieri del sistema di servizi e di dialogo con la pubblica amministrazione attraverso interventi multipli: istituzione dell’architetto di quartiere anche nell’ottica di costruire in modo partecipato il PUG; attivazione di un sistema di comunicazione anche via social che desse visibilità alle attività che si sviluppavano nei quartieri; co-progettazioni con gli attori attivi nel quartiere per promuovere attività eventualmente finanziabili tramite bandi comunali.

·        Zona Stazione. Riqualificazione del quartiere della stazione, degradato e prevalentemente abitato da migranti e persone di passaggio interessate ad affitti brevi, attraverso interventi multipli: acquisizione di immobili ai fini di ricollocare una sede della polizia municipale; sostegno alle associazioni, centri sociali e alla cooperativa di comunità del quartiere per intensificare le attività sociali e di animazione; acquisizione di alloggi da parte pubblica per sostenere le locazioni.

·        Luoghi giovanili. Interventi multipli per promuovere l’attivazione, la formazione e l’attrazione dei giovani: l’allestimento di un laboratorio urbano in un edificio storico gestito da una cooperativa e l’università con la finalità di incubare attività imprenditoriali legate ai servizi alla persona; la costruzione della sede universitaria; investimento sull’Arena Campovolo quale attrattore in ambito artistico, gestito da una rete di imprese dell’industria culturale.

4.3.2 Il caso di Bergamo: le reti di quartiere come strumento per ripensare i servizi e la progettazione

Il contesto bergamasco e le criticità emerse negli ultimi 10 anni

Leggendo i classici dati socio-economici strutturali, il territorio bergamasco non appare molto dissimile da quello reggiano. Da un punto di vista demografico permane l’invecchiamento della popolazione che nel complesso resta stabile con una composizione interculturale in crescita. Sul fronte economico-occupazionale, il notevole tessuto di grandi ma soprattutto piccole-medie imprese orientate all’export è capace di assorbire l’intera domanda di occupazione. A causa della forte industria, così come del particolare paesaggio della Pianura Padana, Bergamo è inoltre attraversata da un notevole inquinamento atmosferico. Sul fronte politico, la città ha una lunga tradizione amministrativa caratterizzata da una stabilità di governo pur nella frequente alternanza di poli politici opposti.

Negli ultimi anni, il Comune ha iniziato a fare una riflessione rispetto ai servizi di welfare. L’analisi quantitativa dei dati ha reso evidente come i servizi finanziati o gestiti direttamente dal Comune sono del tutto insufficienti per rispondere ai crescenti disagi sociali. Nel caso esemplare della popolazione anziana, ci si è resi ad esempio conto che il Comune, pur facendo grossi sforzi di bilancio, è in grado di coprire al massimo il 6-7% dei fabbisogni di assistenza domiciliare (il 15-20% è invece la stima della copertura pubblica rispetto al fabbisogno socio-sanitario). La quota maggiore di assistenza è infatti auto-organizzata dai privati e non sempre il Comune riesce a conoscere e supportare quel che privatamente si sta muovendo nel territorio. In modo analogo al contesto reggiano, la seconda criticità riscontrata riguarda invece l’esigenza di riallacciare il rapporto tra quartieri ed Istituzioni soprattutto in seguito all’abrogazione delle Circoscrizioni comunali e dei loro organi di rappresentanza.

L’architettura e le finalità delle reti di quartiere: snodi per ripensare il welfare e il ruolo dei cittadini

Negli ultimi anni il Comune di Bergamo ha provato ad affrontare le due criticità evidenziate attraverso una strategia unica. In primis c’è stato un lavoro tecnico di suddivisione della città in 23 quartieri da 7/8 mila abitanti l’uno. In seconda battuta sono stati istituiti 23 reti-tavoli di quartieri, condotti da operatori sociali, che mensilmente vengono convocati all’interno di 23 luoghi fisici comunali individuati ad hoc. Grazie a campagne pubbliche di informazione e al lavoro di rete degli operatori-animatori, ad ogni tavolo sono invitate a partecipare tutte le realtà attive nel quartiere: scuole, parrocchie, oratori, centri di aggregazione, associazioni, comitati, gruppi informali, singoli cittadini, etc. Lo scopo di queste reti è quello di produrre una lettura condivisa dei bisogni del quartiere e di elaborare insieme gli interventi più adeguati per farvi fronte, promuovendo al tempo stesso l’attivazione dei cittadini e una loro migliore interazione con i servizi pubblici. L’ipotesi, è quella di ripensare il ruolo del cittadino da “portatore di bisogni” a “risorsa attiva” del quartiere.

Ci pare inoltre interessante sottolineare alcuni elementi relativi agli operatori di quartiere bergamaschi. Un primo elemento riguarda la dimensione minima del loro costo. Anzi, l’idea di aumentarli nel tempo nasce proprio da una valutazione positiva del loro impatto per il territorio e per il Comune. È inoltre interessante focalizzare meglio il loro ruolo: gli operatori vanno infatti intesi come facilitatori e animatori di comunità, così come connettori tra quartiere ed uffici.

Gli esiti prodotti dalle reti di quartiere tra apprendimenti civici ed apprendimenti istituzionali

Rispetto agli esiti, gli intervistati sottolineano diversi tipi di benefici. Da un lato un numero crescente di attori partecipanti alle reti con l’effetto di aumentare l’impatto delle azioni progettate. Dall’altro quello di facilitare la ricomposizione degli sguardi e degli interessi parziali dei diversi attori. Infine, viene anche sottolineato un processo di responsabilizzazione degli attori, così come una sorta di apprendimento civico e politico per i gruppi e i cittadini che man mano si affacciavano a partecipare alle reti di quartiere.

Da essere nato come un esperimento per ripensare il welfare locale, l’esperienza delle reti di quartiere si trova inoltre presto ad offrire un contributo anche in altri settori del Comune, soprattutto quello urbanistico e dei lavori pubblici. L’incontro tra reti di quartieri ed uffici tecnici comunali, solitamente poco attenti alla dimensione partecipativa, ha così promosso delle innovazioni significative. L’esperimento di collaborazione tra uffici tecnici e reti di quartieri ha inoltre stimolato nuove riflessioni rispetto al ruolo e alle competenze che nuovi operatori di quartiere potrebbero assumere nell’ottica di rafforzare questa sintonia: ad esempio prendendo spunto dagli architetti di quartiere di Reggio Emilia.

5. Una valutazione multidimensionale delle attività promosse da Palazzo Guerrieri

Al termine di questa ricerca proveremo a fare delle valutazioni multidimensionali circa i processi messi in campo dallo staff. Nella prima parte del capitolo proveremo ad interrogare la dimensione sociale dei processi attivati, valutando in particolar modo quanti e quali attori sono stati coinvolti nonché il tipo di reti e legami che i processi hanno aiutato ad accrescere. Nella seconda parte del capitolo ci focalizzeremo invece sulla dimensione degli apprendimenti e dei processi culturali. Ci soffermeremo in particolare su una valutazione delle competenze e conoscenze che le attività sembrano aver favorito, nonché sui cambiamenti culturali relativi alle rappresentazioni del contesto locale. Nella terza parte abbiamo invece provato a valutare le dimensioni economiche dei processi, focalizzando lo sguardo in particolare su tre questioni: il bilancio economico costi-benefici dello staff di Palazzo Guerrieri, l’impatto economico delle imprese sostenute, le valutazioni dei partecipanti rispetto agli strumenti di sostegno all’impresa e alle nuove vocazioni. Nella quarta parte ci siamo invece concentrati sulle dimensioni amministrative e politiche dei processi, provando a valutare il grado di accessibilità e di accompagnamento per i bandi, la generatività degli strumenti amministrativi messi in campo, nonché l’impatto delle politiche rispetto ai rapporti tra istituzioni e cittadini.

5.1 Una valutazione della dimensione sociale dei processi attivati

5.1.1 Numeri e “identikit” delle persone coinvolte nelle progettualità promosse

Quali numeri e tipologie di organizzazioni e persone sono riusciti a coinvolgere i processi attivati? Come già evidenziato, attraverso i due bandi del Laboratorio di Innovazione Urbana (LIU) sono stati selezionati 22 gruppi progettuali per un totale di 72 persone coinvolte, di cui il 65% ha un’età che varia tra i 25 ed i 45 anni (l’età media complessiva è però di 39 anni) e 9 su 10 provengono dalla provincia di Brindisi. Attraverso le policy orientate al riutilizzo dei 6 spazi spazi comunali, sono invece stati selezionati 7 soggetti gestori per un totale di 43 professionisti e circa un centinaio di volontari impiegati. Stando ai numeri dichiarati nelle schede progettuali, parliamo quindi di circa 200 persone direttamente coinvolte nei gruppi progettuali sostenuti. Tali persone, ovviamente ingaggiate con un’intensità e motivazione molto variabile, provengono prevalentemente da enti di terzo settore (soprattutto associazioni, ODV, cooperative sociali e di comunità) e gruppi informali profit in fase di costituzione.

Grazie al questionario somministrato [44], è inoltre possibile tracciare un profilo realistico dei 115 soggetti non-volontari coinvolti. Circa il 65% appare composto da lavoratori di cui la maggior parte sono lavoratori dipendenti (24,5%) o autonomi (15,1%) soddisfatti del proprio lavoro mentre un altro 24,5% dichiara la propria insoddisfazione per le proprie attuali condizioni. Il 35,8% è invece disoccupato in cerca di lavoro. 

Tra i soggetti non-volontari coinvolti, poco più della metà (51,8%) aveva inoltre già partecipato ad un bando pubblico. Interessante è inoltre evidenziare le modalità attraverso cui i soggetti non-volontari coinvolti sono venuti a conoscenza delle iniziative: il 39,3% seguiva dall’inizio le attività dell’amministrazione, il 37,5% tramite amici e/o conoscenti, il 23,2% tramite stampa, siti web o social network. Oltre 3 persone su 4 si sono dunque avvicinate ai bandi grazie a canali amicali ed informali.

Provando dunque a tracciare un identikit dei soggetti non-volontari direttamente coinvolti nelle progettualità di Palazzo Guerrieri, nel 65% dei casi abbiamo a che fare con un brindisino tra i 25 e i 45 anni di solito disoccupato o in una condizione lavorativa più o meno soddisfacente. Di solito è mediamente ben istruito, proviene a vario titolo dal mondo del terzo settore e probabilmente ha già partecipato ad un bando pubblico. Nella maggior parte dei casi si è avvicinato a Palazzo Guerrieri perché, lui o un suo amico, è già sensibile ai temi dell’innovazione territoriale o perché è già incluso nelle reti informali legate alla nuova amministrazione.

Ai 200 partecipanti professionisti o volontari direttamente coinvolti nelle progettualità potremmo poi aggiungere una quota dei frequentatori attivi dei 28 gruppi/spazi progettuali nonché dei loro partner: circa altre 60 organizzazioni con relativi membri associati. In questo caso il numero delle persone coinvolte a vario titolo ed intensità nei processi attivati potrebbe raggiungere un numero tra le 600 e le 800 unità (tra lo 0,7% e lo 0,93% della popolazione brindisina). A questi andrebbero poi aggiunti i soggetti e le organizzazioni che saranno coinvolte negli altri progetti non ancora definiti o partiti.

5.1.2 La nascita ed il rafforzamento di gruppi territoriali orientati alla realizzazione dei progetti

I processi attivati hanno favorito la costruzione di nuove reti e l’irrobustimento di quelli già esistenti? Rispetto a questo interrogativo, un primo esito che ci pare opportuno evidenziare è che i vari processi attivati dallo staff sembrano aver favorito la nascita ed il rafforzamento di gruppi del territorio orientati a sviluppare nuove progettualità innovative. In alcuni casi, i bandi sono stati il “pretesto” per far nascere ex-novo dei gruppi composti da persone che si sono convinte ad investire e sperimentarsi insieme.

In altri casi i bandi hanno stimolato alcune reti preesistenti di professionisti a strutturarsi in un’organizzazione formale ai fini di costruire progettualità più ampie ed impattanti per il territorio. 

In altri casi, le attività di Palazzo Guerrieri sembrano aver aiutato alcuni gruppi già attivi nel territorio ad allargare la propria cerchia organizzativa: “Era da tempo che avevamo tirato su la baracca. […] Le risorse offerte dal bando LIU ci ha permesso di avvicinare nuovi professionisti ed è stato bello veder crescere il gruppo storico” (intervista gruppi progettuali).

Al di là delle storie particolari di ciascun gruppo, a partire dai risultati del questionario possiamo evidenziare che i partecipanti ai bandi dichiarano mediamente che l’esperienza derivata dai processi in corso è stata molto utile per rafforzare i legami con i membri del proprio gruppo progettuale (media 3,95).

Dai un valore a queste affermazioni in base all’esperienza personale: da 1 “per niente” a 5 “tanto”

Un altro elemento emerso dal questionario riguarda invece il fatto che i processi attivati sembrano mediamente facilitare i gruppi nella conoscenza e aggancio di nuovi partner utili allo sviluppo dell’idea progettuale (media 3,86).

Dai un valore a queste affermazioni in base all’esperienza personale: da 1 “per niente” a 5 “tanto”

In alcuni casi i nuovi partner conosciuti sono altri gruppi progettuali provenienti dalla rete di Palazzo Guerrieri con cui si intravedono possibili collaborazioni.

“Abbiamo fatto un periodo di formazione insieme. […] Però nel contempo abbiamo avuto modo di conoscerci, di scambiarci delle idee. Questo diventa un terreno fertile. Parlo di realtà che magari non sono dello stesso settore.” (focus group capitale simbolico)

In altri casi i partner non sono altri gruppi progettuali sostenuti da Palazzo Guerrieri ma attori del territorio dal cui incontro potrebbero scaturire interessanti partnership.

5.1.3 La nascita di una comunità generativa e politica legata a luoghi e alla leadership

La nascita di una comunità orientata sia al mutualismo interno che all’innovazione territoriale

I processi attivati non appaiono tuttavia orientati solo a rafforzare le capacità dei singoli gruppi nel portare avanti il proprio specifico progetto. Come possiamo osservare dai risultati del questionario, sembrano infatti funzionare bene i vari strumenti messi in campo per favorire la costruzione di legami tra le diverse persone ed organizzazioni coinvolte nelle politiche (media 3,84).

Dai un valore a queste affermazioni in base all’esperienza personale (da 1 “per niente” a 5 “tanto”)

È qui importante sottolineare che il rafforzamento di questi legami non appare solo strumentale, ovvero finalizzato ad accrescere le proprie risorse e progettualità. Piuttosto, gli attori raccontano di sentirsi parte di una sorta di comunità in cui ad esempio il mutuo riconoscimento ed il mutuo supporto sono centrali.

“La cosa funziona innanzitutto perché le persone possono riconoscersi. Cosa che prima era un attimino difficile. Tutti chiusi un po’ nelle nostre vite, nei nostri impegni. Riconoscersi come soggetti che propongono soluzioni innovative e già questo è un valore aggiunto, inestimabile, nel contesto in cui operiamo. […] Grazie ai vari incontri, avevo finalmente la sensazione di non essere sola. E già questo ti dà coraggio?” (focus group filiere produttive)

Una comunità utile tuttavia non solo agli “interni” ma che costituisce una risorsa anche per la città grazie alle sue capacità di allestire e connettere una serie di opportunità utili a soddisfare i bisogni sociali dei cittadini.    

Oltre che per offrire specifici servizi ed opportunità per i cittadini, dalla ricerca emerge che sono inoltre in molti a pensare che la comunità di Palazzo Guerrieri possa costituire una leva per costruire nuovi scenari sociali ed economici per il futuro del territorio. In più, qualcuno sostiene che tale comunità possa essere anche luogo di formazione politico-culturale orientata a far crescere nuove classi dirigenti del territorio oltre che visioni.

“Questo è un bellissimo spazio non solo per creare idee innovative e costruire delle nuove basi sociali ed economiche. Ma anche per fare […] coscienza politica. Nella misura in cui immagini e pratichi scenari di futuro per il territorio, stai anche facendo formazione politica ad ampio raggio. Se nel tempo facciamo crescere figure brillanti, che poi magari ti fanno carriera politica in città, in Regione, a Roma, e sono in grado di far intermediazione, non è che sarebbe male.” (focus group filiere produttive)

Le due condizioni per la nascita della comunità: la fisicità dei luoghi e la leadership

Dalla ricerca emergono due condizioni che sembrano aver influito molto nella possibilità di costruire e tenere insieme questa rete. La prima è legata alla fisicità degli spazi, quali ad esempio Palazzo Guerrieri, che sembrano svolgere un ruolo fondamentale nel riconoscersi parte di questa comunità. A detta di molti intervistati, Brindisi è infatti sempre stata molto carente per quanto concerne la disponibilità di luoghi generativi, e la novità introdotta dallo staff rappresenta una discontinuità importante. E questo è evidente sia dalle interviste, sia dal risultato del questionario (media 4,14).

“Ci sentiamo parte di un progetto molto più ampio del singolo progetto che ognuno di noi ha presentato a Palazzo Guerrieri. È importante anche la fisicità degli spazi proprio. Prima mancavano in città luoghi di incontro e di scambio di questo tipo. Servono le sedi dove incontrarsi, dove guardarsi e fare insieme.” (focus group ambiente e circolarità)

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La seconda condizione ha a che fare con la leadership carismatica. Durante la ricerca è spesso emersa l’importanza del ruolo svolto dall’Assessore Roberto Covolo nella costruzione processuale e simbolica di questa comunità.

“penso davvero che senza di lui non ci sarebbe stato Palazzo Guerrieri, tutta la visione che abbiamo, così come quest’aria di comunità dell’innovazione.” (interviste gruppi progettuali)

5.1.4 Rischi e proposte rispetto alla generatività sociale: allargare le cerchie per evitare nicchie ed elitarismi

Al termine di questa parte dedicata alla valutazione della dimensione sociale dei processi attivati, vogliamo evidenziare alcune proposte emerse da alcuni intervistati per incrementare il potenziale generativo di cambiamento sociale nel territorio. Un prima proposta riguarda la necessità di aggregare maggiormente i “diversi” per evitare l’eccessiva omogeneità delle persone ingaggiate dai processi.

Una seconda proposta emersa riguarda l’importanza di interrogarsi su come agganciare persone che dispongono di meno capitale culturale e sociale per far sì che questa fascia di popolazione non resti esclusa dai processi di attivazione.

“Tu stai già puntando in alto, ad un certo tipo di persone in grado di recepire un messaggio come <fare comunità, rete>, <creiamo innovazione che fa sviluppo>, etc. Ma poi dall’altro lato hai delle persone che, non per colpa loro, si trovano in una condizione di emarginazione a tutto tondo. Scarsità di risorse economiche, scarsità di reti e relazioni, difficoltà a concepire un futuro e idee diverse. Ecco, il mio timore è che questa gente era fuori dai processi e rischia di rimanerne ancora fuori. Come li agganciamo? Dovremmo chiedercelo di più forse.” (intervista gruppi progettuali)

5.2 Una valutazione rispetto agli apprendimenti e ai processi culturali promossi

5.2.1 Più apprendimenti sul contesto locale, meno rispetto alle competenze progettuali e d’impresa

I processi attivati hanno aiutato le persone e le organizzazioni coinvolte a sviluppare nuove competenze ed apprendimenti? Un primo tipo di apprendimenti che abbiamo voluto valutare sono quelli di ordine strumentale, ovvero quelle conoscenze e competenze tecnico-progettuali utili per dare vita a nuove idee imprenditoriali. Rispetto ad esempio alle competenze generali per strutturare un progetto, dai questionari emerge che i gruppi coinvolti sembrano aver mediamente sviluppato competenze più robuste (media 3,46).

“Hanno fatto degli incontri aperti al pubblico con una serie di professionisti molto bravi nello spiegarti quale forma giuridica darti, quali pro e quali contro. Lì ho messo un po’ di ordine a cose confuse che sapevo e così abbiamo scelto di aprire una cooperativa. Abbiamo lavorato sui CANVASS per capire meglio come dare un senso al progetto. Non solo come fare i soldi, ma proprio farsi uno schema mentale di cosa vuol dire fare impresa. Ragionare sui bisogni, sul prodotto, etc.” (intervista gruppi progettuali)

Ritieni di aver imparato qualcosa in questa prima fase del percorso? (da 1 “niente” a 5 “tanto”)

All’interno delle competenze tecnico-progettuali e d’impresa, abbiamo inoltre chiesto un’auto-valutazione da parte delle persone coinvolte rispetto all’accrescimento delle competenze economico-finanziarie traducibili ad esempio nella capacità di costruire business plan, di fare marketing e di sapersi muovere fra i bandi. Dai questionari emerge una valutazione con qualche ombra (media 3,25).

Ritieni di aver imparato qualcosa in questa prima fase del percorso? (da 1 “niente” a 5 “tanto”)

Valori notevolmente maggiori emergono invece quando si è chiesto alle persone di auto-valutare un eventuale miglioramento della conoscenza circa le risorse presenti nel territorio in termini di persone, organizzazioni, servizi, etc (media 3,71).

“Per molto tempo sono stato forse un po’ troppo chiuso nelle mie cose. Grazie agli incontri e allo stimolo di mettersi a progettare mi sono invece aperto di più. […]. Nei mesi ho avuto modo di conoscere nuove realtà e in qualche modo mi sono sentito meno solo.” (intervista gruppi progettuali)

Ritieni di aver imparato qualcosa in questa prima fase del percorso? (da 1 “niente” a 5 “tanto”)

Risultati altrettanto positivi emergono nel tentativo di valutare eventuali miglioramenti della conoscenza rispetto ai problemi del contesto locale (media 3,57).

 Ritieni di aver imparato qualcosa in questa prima fase del percorso? (da 1 “niente” a 5 “tanto”)

5.2.2 L’emergere di nuovi immaginari e scenari di possibilità per la città e le sue periferie

Oltre all’accrescimento di competenze specifiche per i singoli gruppi e soggetti, su quali altri processi culturali i processi sembrano aver impattato positivamente? Rispetto a questo interrogativo, dalla ricerca sembrano emergere alcuni segnali deboli rispetto ad una sorta di trasformazione in corso nelle rappresentazioni che le persone hanno del contesto in cui vivono ed agiscono. Un elemento ricorrente nelle interviste e nei focus group è una sorta di “senso di possibilità” nuovo che viene percepito rispetto a quel che si può discutere e fare in città, che viene opposto ad una sorta di senso di soffocamento e di blocco che ha una lunga storia.

“A Brindisi è sempre stato tutto un po’ bloccato, tappato. Da quando sono state avviate tutte queste cose è un po’ diverso, non so bene come dirtelo. Non è che è cambiata tutta la città però lo vedi che è molto più facile che succedano cose. Il parco, la musica, i lombrichi, le barche, etc. Mettersi a progettare, a dire, a fare […]. Ti vengono delle idee? Oggi hai qualcuno con cui parlarne e che possono dare qualcosa: spazi, competenze, una pacca sulle spalle.” (intervista gruppi progettuali)

Altri segnali vanno invece nella direzione di una trasformazione nel modo di guardare ed attribuire immagini alla città. Emergono infatti nuove immagini positive rispetto al territorio, non soltanto da parte delle persone che ci abitano ma anche dall’esterno.

“Una cosa bella degli ultimi tempi […] è ad esempio vedere gli articoli sui giornali in cui si raccontano cose interessanti che stiamo facendo. Oppure il servizio al TG dell’orto urbano al Paradiso, le cozze, etc. Della faccenda del Sea Working addirittura mi hanno scritto degli amici da Milano e Bologna chiedendomi informazioni. Forse sta un po’ cambiando l’immagine del territorio. Ho anche amici che si intendono di innovazione, etc che vogliono venire a vedere quello che stiamo facendo” (focus group capitale simbolico)

Qualcuno allude inoltre ad un cambio delle rappresentazioni anche rispetto a certi quartieri periferici da sempre connotati come luoghi del contrabbando e della criminalità ma che oggi, grazie all’attivazione di alcuni processi significativi, sembrano acquisire una nuova attrattività.

“La sensazione che stiamo avendo è che sta succedendo qualcosa. […] La sensazione di confinamento sta iniziando ad essere un po’ fastidiosa. Se prima i quartieri, anche il Paradiso, erano lontani dalla città, adesso è anche il centro che si sposta nel quartiere perché c’è qualcosa che diventa interessante, ci sono delle relazioni che stanno capitando.” (focus group welfare)

5.2.3 Rischi e proposte per favorire apprendimenti: focalizzare meglio gli obiettivi

Al termine di questa parte relativa alla valutazione degli apprendimenti e dei processi culturali vogliamo focalizzare su due proposte emerse durante l’ascolto delle riflessioni degli intervistati. La prima parte dall’evidenziare che dato che il target di riferimento di questi percorsi di attivazione è spesso composto in larga parte da innovatori sociali più che da imprenditori, sarebbe forse opportuno potenziare l’accompagnamento rispetto alle competenze connesse al management d’impresa. In alternativa, potrebbe invece essere più conveniente rinunciare alla pretesa di offrire queste competenze “hard” e “verticali” per puntare su apprendimenti che sembrano funzionare maggiormente. Quali ad esempio quelli relativi all’esplorazione dei problemi, delle risorse e delle storie dei contesti in cui si abita. E questo potrebbe forse essere utile anche per attrarre destinatari che oggi difficilmente si riescono ad intercettare.

Il secondo suggerimento, riguarda invece l’opportunità per lo staff di rafforzare gli apprendimenti sui processi in corso attraverso la costruzione di un più robusto quadro analitico capace di meglio connettere problemi, obiettivi, strumenti e monitoraggio degli esiti.

5.3 Una valutazione delle dimensioni economiche dei processi

5.3.1 L’incertezza rispetto all’impatto economico delle imprese attivate a causa del COVID

In questo paragrafo proveremo a domandarci quale impatto economico ed occupazionale stanno producendo le imprese attivate grazie ai bandi promossi dallo staff di Palazzo Guerrieri.

Come abbiamo già potuto evidenziare, i gruppi progettuali selezionati dalle due edizioni del bando LIU ammontano a 22 e dichiarano di impiegare 72 professionisti. I contributi economici previsti per queste 22 organizzazioni ammontano complessivamente a circa 316.000 €, con una media di 14.360 € per gruppo selezionato. Tali corrispettivi vengono tuttavia concessi a fronte della verifica del servizio che ciascun gruppo progettuale ha co-progettato con lo staff e sta producendo per conto del Comune (vedi 3.1). Ad ogni modo tali importi derivano da una parte dei 700.000 € recuperati col finanziamento regionale per il Brindisi Smart Lab e non pesano dunque sulle casse comunali.  La maggior parte dei progetti è nella fase di produzione dei servizi co-progettati con lo staff e non ha ancora avviato in modo deciso la propria attività imprenditoriale. Altri progetti hanno già consegnato i servizi al Comune ma sono attualmente in standby a causa della pandemia. Altri sono invece già del tutto operativi (ad esempio Ortomania, Carduus e Legami di Comunità).

Le organizzazioni che gestiscono i 6 spazi affidati sono invece 7 e dichiarano di impiegare 43 professionisti oltre ai volontari. Fra i soggetti gestori degli spazi, solo l’organizzazione che gestisce il Brindisi Smart Lab ha avuto un contributo di 20.000 € a fronte dell’offerta temporaneamente gratuita di postazioni per il co-working e di momenti formativi per i cittadini (vedi 2.1). Le organizzazioni coinvolte nella policy Parchi Bene Comune hanno invece visto un impegno economico del Comune esclusivamente verso la ristrutturazione di certe aree ed attrezzature materiali (ad es. lampioni, impianti sportivi, recinzioni, etc). Senza costi aggiuntivi per il Comune è inoltre l’affido dell’Ex-Convento Santa Chiara mentre per quanto riguarda i due luoghi affidati tramite il programma RIUSA Brindisi, il mancato pagamento del canone di locazione da parte delle organizzazioni coinvolte è corrisposto attraverso la realizzazione di alcuni servizi gratuiti per i cittadini.

Molti dei percorsi avviati risultano al momento fermi. Dalla ricerca emergono diverse motivazioni alla base di questo dato. In primis c’è il Covid. Se la prima ondata del marzo 2020 ha costretto alcune fasi del bando, così come gli accompagnamenti e la costituzione delle imprese a slittare in estate, la seconda ondata iniziata ad ottobre 2020 ha costretto molte delle progettualità ad interrompersi (almeno parzialmente). A questi elementi, si aggiungono inoltre alcune inefficienze amministrative (ad esempio nella velocità con cui vengono stipulati i contratti ed erogati i pagamenti). Dato questo contesto, appare evidentemente troppo presto ed incerto definire gli esiti delle nuove imprese in termini di valore occupazionale, economico e sociale.

5.3.3 L’apprezzamento verso gli strumenti di sostegno all’impresa e alle nuove vocazioni

In opposizione alle evidenze empiriche che abbiamo potuto riscontrare, aggravate in massima misura dall’impatto del Covid, ci pare interessante offrire qui uno sguardo sulle rappresentazioni (pre-seconda ondata) degli attori circa le opportunità economiche attivate dai vari processi. Come emerge dal questionario, è ad esempio molto forte l’idea che le politiche attivate siano utili per far crescere nuove realtà economiche innovative (media 4,14). Dalle interviste emerge infatti un significativo valore dato dalle persone a strumenti di accelerazione d’impresa comunitari tipo quelli messi in campo.

“Questi luoghi, processi, strumenti, non so come chiamarli, servono come il pane. C’è tanta gente, come me, che ha delle idee in testa più o meno chiare ma che non ha sufficienti soldi o competenze o contatti per capire come fare. Soprattutto quando hai idee strane e un po’ innovative, non business tipo vendo questa cosa qua che forse è più facile. […] Qui a Brindisi non c’è mai stato qualcuno che ti dava una mano gratuitamente o comunque un ambiente fertile. Ecco, già solo per questo mi sembra una grande cosa.” (focus group filiere produttive)

Rispetto alle politiche attivate puoi dirci quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni? (da 1 “per niente” a 5 “tanto”)

Ancora più alto è il consenso delle persone direttamente coinvolte nei bandi rispetto all’idea che le politiche attivate possano aiutare la città ad immaginare nuove strade per lo sviluppo locale (media 4,29). Rispetto a questo, il tema tipico che emerge dalle interviste è quello relativo all’opportunità di poter guardare oltre la “monocoltura industriale” che ha soffocato il territorio, stimolando un nuovo desiderio collettivo di intraprendere nuove (o antiche) vocazioni economiche.

“L’iniziativa di Palazzo Guerrieri è veramente molto interessante. […] Dobbiamo sperare che da questa cosa si generino altre energie che mobilitano a loro volta altre energie in un processo di crescita, in questo caso endogena. Dobbiamo sperimentare a catena, e lo stiamo già facendo, nuove e vecchie vocazioni. Il modello esogeno […] ha svuotato il territorio di quelle che erano le sue vocazioni, del saper fare. Il discorso del progresso e della grande industria che è arrivato come un treno, togliendo spazio alle altre possibilità. Anche a livello proprio mentale, antropologico. Per cui adesso ci troviamo con questa pigrizia e depressione di fondo.” (intervista gruppi progettuali)

Rispetto alle politiche attivate puoi dirci quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni? (da 1 “per niente” a 5 “tanto”)

5.3.4 Rischi e proposte rispetto alla generatività economica: connettersi alle filiere e ai mercati interni

Al termine di questa parte relativa alla valutazione delle dimensioni economiche dei processi attivati ci pare opportuno evidenziare alcune proposte emerse durante le interviste. In particolare ne vogliamo sottolineare due. Il primo riguarda l’importanza di connettere maggiormente le startup con le filiere territorio per far sì che possano più facilmente sia favorire la propria sostenibilità, sia favorire l’innovazione della filiera.

“Il ruolo di fabbrica e comunità che Palazzo Guerrieri ha pensato di divenire è fondamentale. Ma così secondo me non lo può fare bene. […] Se c’è il desiderio di creare una ripresa, uno stimolo all’imprenditorialità, gli interventi seri vanno fatti con la zona industriale. Dove crei un incubatore come si deve e hai risorse in termini di strutture, connessioni logistiche. Hai le altre aziende a cui queste startup devono connettersi. In modo da capire subito come funziona il mondo dell’impresa e di farsi capire subito dalle altre imprese. Credo che serva più legame con le imprese di settore. Anche con lo scopo di innovarle, mica per appiattirsi.” (focus group filiere produttive)

La seconda proposta è invece orientata a mettersi al riparo dai rischi di costruire piccole isole felici di innovazione che sono costrette a vendere altrove per garantirsi una sostenibilità economica data la scarsa domanda del mercato interno. L’idea, che purtroppo si scontra con l’arretratezza economica e culturale del contesto, è dunque quella di accompagnare non solo la nascita delle imprese innovative, ma anche di sostenere la costruzione di un mercato di prodotti innovativi.

“La domanda interna purtroppo è asfittica. Spesso il territorio non richiede quel tipo di conoscenze, quel tipo di saper fare. O perché non ha soldi o perché non ne riconosce il valore. L’agricoltura biologica, per esempio, è troppo di nicchia e rischia di non decollare. […] Semplicemente manca la domanda e tu non vendi qui. Quindi hai delle ricadute nelle tasche di chi fa agricoltura biologica, però non hai creato nient’altro là fuori. Questo è un rischio a cui non è facile rimediare però penso che come comunità dovremmo lavorare anche su come far crescere la domanda di prodotti innovativi. Non solo di come fare prodotti innovativi. Sennò si rischia, se tutto va bene, di crescere come singoli e non come sistema.” (intervista gruppi progettuali)

5.4 Una valutazione rispetto alle dimensioni amministrative e politiche

5.4.1 La generatività di strumenti collaborativi che puntano sull’accessibilità e sull’accompagnamento 

In questa parte proveremo a valutare se i processi attivati sembrano aver contribuito ad innovare gli strumenti e l’azione amministrativa del Comune.

Il basso grado di difficoltà nell’accesso ai bandi e il giudizio positivo sull’accompagnamento ricevuto

Un primo elemento che ci pare interessante evidenziare ci pare fornito dalla valutazione che i partecipanti fanno rispetto al grado di difficoltà nella partecipazione ai bandi. Come possiamo vedere dai risultati del questionario, così come dalle interviste, la soddisfazione è molto alta (media 3,98). Lo staff sembra aver infatti escogitato diversi modi per rendere l’accesso più semplice.

“Questo format a differenza degli altri bandi ti permette di non avere già una forma giuridica. Quindi anche un gruppo di persone può proporre un progetto per poi diventare azienda o associazione. Bene anche il discorso del vincolo dell’età con cui spesso mi vedevo precluse possibilità di finanziamenti. […] Anche il format della domanda è fatta bene, molto intuitiva e non ci si perde in barra, comma, asterisco e cose. […] Poi comunque c’è stato un aiuto fin dall’inizio per la presentazione della domanda. Cioè potevi richiedere di fare un colloquio per capire anche come migliorare l’idea, prima di presentare il progetto. Poi la pubblicizzazione, la spiegazione con degli incontri, etc.” (interviste gruppi progettuali)

Da 1: «Molto difficile. C’erano ostacoli di diverso genere». A «5»: Molto semplice. C’era chiarezza e i passaggi erano semplici

Ancora più alto è il valore quando si chiede alle persone di esprimere il loro grado di soddisfazione rispetto al supporto e all’accompagnamento ricevuto dallo staff di Palazzo Guerrieri (media 4,36). Come possiamo notare dai risultati del questionario, le persone che hanno partecipato ai bandi sostengono che l’accompagnamento ha assunto diverse utilità ed è stato molto intenso. Una significativa innovazione ha anche riguardato l’idea di includere nell’accompagnamento i tecnici del Comune.

“Abbiamo fatto 6 o 7 incontri con lo staff. Se tu non sai proprio nulla di natura imprenditoriale sono utili per farti avere ben chiaro quali sono i concetti e quali sono gli spunti di riflessione su cui puoi intervenire per lavorare sulla tua idea. Loro sono comunque molto disponibili: incontri assembleari, individuali, chiamate, whatsapp. Davvero disponibilissimi. Anche il fatto di far partecipare agli incontri i tecnici del Comune. Addirittura è anche venuto il dirigente dei lavori pubblici. Ha aiutato subito a superare dei passaggi che potevano essere complicati” (focus group luoghi)

Da «1»: Molto scarso. Il supporto è stato in realtà un ostacolo. A «5»: Molto buono. Il supporto è stato molto facilitante

Il potenziale generativo degli strumenti amministrativi di carattere collaborativo e multidimensionale

Rispetto alla valutazione dei processi di carattere amministrativo ci pare interessante evidenziare altri elementi positivi. Il primo riguarda il fatto chele policy messe in campo sembrano rispondere al concetto di multi-finalità della rigenerazione urbana. Ovvero all’idea che le politiche debbano intrecciare insieme diversi obiettivi per promuovere maggiori cambiamenti sociali nel territorio.

Il secondo riguarda il fatto che gli strumenti tecnici messi in campo, dai patti di collaborazione alle concessioni, dalla coprogettazione al canone di locazione corrisposto con servizi gratuiti, sembrano offrire l’opportunità di poter accrescere i rapporti collaborativi tra PA e soggetti partner, evitando che questi ultimi debbano assumere il ruolo di meri soggetti gestori di servizi.

Ci pare inoltre interessante riprendere qui le osservazioni del Project Manager di Palazzo Guerrieri a proposito della coprogettazione dei servizi che il Comune compra dai gruppi progettuali selezionati dalle due edizioni del bando LIU. Tale scelta, in realtà obbligata dalla natura dei fondi, si è rilevata anche potenzialmente generativa per il Comune, per il gruppo progettuale e per la città.

“Siamo partiti dal cercare un escamotage tecnico. All’inizio volevamo dare dei grant. […] Poi questa cosa non si è riuscita a farla per dei vincoli rispetto alla natura dei fondi. […] La soluzione che abbiamo trovato si è però rivelata molto interessante per capire qual era l’interesse dell’amministrazione e quale valore potevamo estrarre dal lavoro dei gruppi. In tanti casi è diventato emersione di conoscenza contestuale. Esempio: il gruppo dei ragazzi che vuole lavorare sul turismo sostenibile abbiamo detto <ok, facciamo una mappatura di quelli che sono i luoghi e le esperienze che hanno a che fare con il turismo sostenibile>. Oppure rispetto all’utilizzo della risorsa del mare con un altro gruppo e facciamo in modo che queste informazioni diventino fruibili attraverso uno strumento digitale tanto ai residenti che ai potenziali visitatori della città. Quindi sta cosa alla fine è servita a noi per capire il territorio come stava messo, a loro perché li ha messi subito a lavoro e alle persone interessate. Questa operazione ci è riuscita con la maggior parte dei gruppi bene. Poi c’è un’area grigia in cui è un po’ stiracchiata e solo in un caso non siamo riusciti a trovare un allineamento.” (focus group ARTI)

e sostenuta nel tempo, questa modalità collaborativa potrebbe favorire processi di “innovazione aperta” capaci di raggiungere contemporaneamente due esiti: da un lato garantire una maggiore sostenibilità ed efficacia ai percorsi, dall’altro quello di includere nuovi attori del territorio nei processi collaborativi.

5.4.2 L’emergere di maggiore fiducia verso istituzioni meno gerarchiche e più capaci di visione

In questa parte proveremo a valutare se i processi attivati sembrano aver contribuito a migliorare la dimensione politica del territorio. Abbiamo declinato tale dimensione in tre questioni principali: la fiducia dei cittadini verso le istituzioni e la politica; i rapporti tra città e istituzioni; il ruolo del Comune nello sviluppo del territorio.

Un’inversione di rotta rispetto allo storico clima di sfiducia per le istituzioni comunali

Dalla ricerca emerge come il tema della fiducia verso il Comune sia una questione complessa e scottante. I processi attivati si innescano all’interno di un contesto sociale molto sfiduciato verso le istituzioni. Come emerge dai questionari e dalle interviste, nelle rappresentazioni degli attori i processi attivati sembrano invertire la rotta in modo molto deciso (media 4,14).

“Credo che questi movimenti e processi che stanno accadendo stimolino un clima ed una fiducia diversa verso il Comune. Certo ci vuole del tempo, però siamo sulla strada giusta.” (intervista gruppi progettuali)

Rispetto alle politiche attivate puoi dirci quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni? (da 1 “per niente” a 5 “tanto”)

Rispetto alla ricostruzione di un rapporto di fiducia tra istituzioni e cittadini, sono due le dimensioni che vengono viste come essenziali: la prima è quella del tempo, la seconda è quella della promozione di attività sul territorio che aiutano ad accrescere rapporti fiduciari sia orizzontali che verticali:

“Quando mi fermo in un angolo a vedere tanta gente tutta coinvolta, penso che il lavoro più importante è stato quello di sollecitare a mettersi in gioco quelle persone che hanno perso fiducia in tutte le amministrazioni: dal Comune all’Italia. C’è tanta sfiducia e così la gente sta a casa. Noi dobbiamo fare l’opposto, fargli prendere fiducia facendo vedere che è bello mettersi in gioco. Fiducia verso le persone con cui stanno. Se poi è il Comune ad aiutarti ancora di più sentiranno la fiducia crescere.” (focus group welfare)

L’emergere di un rapporto più simmetrico e meno gerarchico tra Comune e cittadini

Un altro esito che ci pare significativo da mettere in evidenza riguarda la percezione di un cambiamento nelle modalità di relazione tra istituzioni e cittadini. Dalle interviste emerge ad esempio un cambiamento nelle dinamiche relazionali tra organizzazioni ed istituzioni. Non sono più solo le organizzazioni ad andare dal Comune per chiedere qualcosa ma il movimento inizia ad essere reciproco.

“Chi lavora nel settore socio-sanitario come nel nostro caso campa dalle convenzioni comunali e sanitarie. Spesso mi trovavo ad andare al comune per dire <ricordatevi di noi>. Invece in questo caso è il Comune che ci è venuto a cercare per chiedere cosa potevamo fare insieme..” (focus group welfare)

Dalle interviste emerge inoltre la percezione di un ribaltamento dell’approccio generale in cui le realtà del territorio non sono più intese come risorse meramente strumentali, ma il fine dell’amministrazione diventa quello di costruire opportunità per le realtà del territorio intese come risorse da promuovere.

“Qual è la scommessa che vedo? Il fatto che siamo una risorsa per il territorio, ce lo stanno dicendo. Fino a pochi anni fa come cultura amministrativa abbiamo sempre avuto una risposta diversa: <o fai come dico io oppure non servi a niente>. In questo caso c’è stata anche una facilitazione da parte dell’assessorato pazzesca. […] Banalizzando è un come dire <vuoi pedalare? Noi la bicicletta te la diamo e sei libero di usarla”. […] Abbiamo tutti la responsabilità di portare avanti le cose ora.” (focus group welfare)   

Tale cambiamento nei rapporti viene infine visto come un importante indebolimento della dimensione gerarchica e “d’intangibilità” delle istituzioni. La popolazione inizia a sentirsi parte di qualcosa.

“Queste esperienze ti permettono di sentirti parte di qualcosa. Non è qualcosa di gerarchico. […] Questa aria a Brindisi onestamente non si era mai respirata, non è un discorso politico ma è la realtà. Io ho fatto le scuole in questa struttura (Palazzo Guerrieri ndr). Fu chiuso perché stava cadendo a pezzi. […] Quindi era una struttura chiusa. Adesso invece tu poi venire con chi ti pare. […]. È una cosa che non era immaginabile. Io l’ho vissuta oggi nel brindisino e 5 anni fa come pugliese. Prima queste istituzioni erano qualcosa di lontano, di intangibile. Adesso ti senti parte di qualcosa, non solo decisioni dall’altro, la sensazione mia è questa.” (focus group capitale simbolico)

L’emergere di un Comune capace di “futuro” e di processi utili per costruirlo insieme

L’idea che emerge inoltre spesso dalle interviste riguarda il fatto che il nuovo approccio di governo non appare verticistico ma molto propenso a costruire insieme alla città un’idea di futuro.

“C’è un’idea di futuro ma anche di metodo: coinvolgendo la comunità. Perché si può pensare al futuro della città immaginando dei progetti che non coinvolgono la base sociale di una città. In questo caso è importante che loro si siano posti il problema di favorire la nascita di queste reti che, partendo dall’aiuto reciproco, possano poi costituire una leva dal punto di vista economico, dal punto di vista dello sviluppo. E insieme a quello che cresce c’è l’idea di progettare il futuro della città.” (focus group welfare)

Rispetto a questa idea della costruzione e progettazione condivisa delle strategie di sviluppo del territorio, dai questionari emerge inoltre un consenso molto forte rispetto al fatto che i processi attivati siano d’aiuto nel mobilitare persone ed organizzazioni verso nuove strategie comuni (media 4,29).

Rispetto alle politiche attivate puoi dirci quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni? (da 1 “per niente” a 5 “tanto”)

Interessante è inoltre evidenziare che i processi attivati non sembrano utili solo per far “guardare avanti” la città di Brindisi. Come abbiamo infatti potuto osservare per il bando regionale “Hub di Innovazione Sociale” (vedi 3.5.2), costruito dagli uffici regionali in collaborazione con lo staff di Palazzo Guerrieri, i processi attivati sono stati anche d’ispirazione per le politiche regionali in termini di innovazione urbana. 

5.4.3 Rischi e proposte rispetto alla generatività politica: fare maggiore sistema con gli uffici e la Giunta

Al terminez di questa parte relativa alla valutazione delle dimensioni politiche ed amministrative dei processi attivati, ci pare opportuno evidenziare due principali proposte emerse dalle interviste finalizzate ad accrescere la generatività politica dei processi. La prima riguarda l’importanza di potenziare i legami di Palazzo Guerrieri con gli uffici per evitare rallentamenti nei processi amministrativi, così come per promuovere delle innovazioni anche nella macchina amministrativa più in generale.

“Il problema è che nonostante la competenza e la visione, molte volte ci sono una serie di elementi burocratici che tendono a rallentare. Se tutti hanno la stessa visione, se tutti marciano nella stessa direzione è un conto. Parlo proprio a livello di amministrazione. […] Il discorso è che dovremmo mettere a sistema tutto. L’attività dell’assessorato deve inserirsi meglio all’interno di quella che è la macchina amministrativa nel suo insieme. Il mio timore è che ci siano difficoltà da parte dell’assessorato a diffondere queste buone pratiche. Bisognerebbe che l’innovazione venga portata anche lì. […] Noi siamo ancora in attesa di partire, di avere l’approvazione della delibera che è un passaggio semplice alla fine.” (focus group luoghi)

La seconda proposta emergente dalle interviste riguarda invece l’importanza di costruire maggiori sinergie con la Giunta in quanto molte delle progettualità promosse sono strettamente connesse ad altri assessorati ed una maggiore collaborazione sarebbe utile sia per i progetti zzzche per costruire un’azione comunale più forte e duratura. “Ci sono vari assessorati che dovrebbero collaborare ma invece non succede questo. […] Non ho la ricetta. So solo che queste iniziative vanno benissimo ma il mio timore è che possano sgonfiarsi poi se non fanno sistema.” (focus group ambiente e circolarità)

6. Una valutazione d’insieme dei processi attivati. Tensioni e questioni aperte

6.1 Una sintesi dei diversi esiti prodotti dai processi

6.1.1 Gli esiti rispetto alla mobilitazione sociale e alla costruzione di legami sociali

I processi attivati hanno ad oggi direttamente mobilitato una trentina di organizzazioni brindisine per un totale di circa 200 tra professionisti e volontari impiegati (0,23% della popolazione brindisina). Nella maggior parte dei casi si tratta di brindisini tra i 25 e i 45 anni, disoccupati o insoddisfatti del proprio lavoro, mediamente istruiti e provenienti a vario titolo dal mondo del terzo settore. Di solito hanno già partecipato ad un bando pubblico e si sono affacciati a Palazzo Guerrieri perché già sensibili ai temi dell’innovazione o perché già inseriti nelle reti informali dell’amministrazione comunale. Se consideriamo inoltre una quota dei soggetti attivi nelle circa 90 organizzazioni partner dei soggetti coinvolti, possiamo considerare un numero di persone coinvolte stimabili tra le 600 e le 800 unità (tra lo 0,7% e lo 0,93% della popolazione cittadina). A questi numeri andrebbero poi aggiunti i soggetti coinvolti dalle diverse progettualità non ancora definite o partite. Un calcolo a parte si dovrebbe poi fare per quantificare i destinatari delle attività promosse.

Dalla ricerca emerge che i processi attivati hanno sia favorito la nascita di nuovi gruppi orientati alla realizzazione di progettualità innovative, sia promosso un rafforzamento di alcuni gruppi già più o meno consolidati. Il rafforzamento dei gruppi si è mosso in tre direzioni: irrobustendo i legami tra i membri interni; favorendo l’inserimento in network utili alla realizzazione del progetto; costruendo legami con gli altri gruppi progettuali legati a Palazzo Guerrieri. Rispetto a questo terzo elemento ci sembra di riscontrare l’esito più promettente: l’emergere di una comunità generativa legata a Palazzo Guerrieri, utile sia in senso mutualistico fra i gruppi, sia rispetto alle opportunità di fare “massa critica e trasformativa” nel territorio. Dietro l’emersione di questa comunità dell’innovazione territoriale sono tre gli elementi che hanno giocato un ruolo fondamentale: l’utilizzo di diversi dispositivi utili a ricomporre le singole attivazioni (formazioni, assemblee, etc); il legame con Palazzo Guerrieri inteso come luogo fulcro dei processi; la leadership politica.    

6.1.2 Gli esiti rispetto agli apprendimenti, alle rappresentazioni e alle dimensioni economiche

I processi attivati sembrano aver inoltre favorito nei diversi soggetti una crescita delle conoscenze rispetto ai problemi e alle risorse presenti nel contesto brindisino più che lo sviluppo di competenze “verticali” utili alla creazione e gestione d’impresa. Rispetto al contesto locale, emergono inoltre delle trasformazioni nel modo di guardare la città da parte dei soggetti coinvolti: Brindisi non appare più un luogo “immobile” e “triste” dove non accade nulla di significativo, ma iniziano ad emergere immagini di una città fertile ed in movimento. Sia per gli autoctoni che per alcuni soggetti che abitano fuori dalla città. Immagini positive iniziano inoltre ad emergere anche per quanto concerne certi quartieri di periferia, dove oggi iniziano a maturare processi significativi capaci di attrarre persone dal centro città e dalle aree limitrofe.

Dal punto di vista dell’impatto economico abbiamo in si evidenzia il positivo bilancio costi-benefici rispetto all’azione dello staff: in un anno e mezzo di lavoro i finanziamenti reperiti ammontano a 6,9 volte i costi sostenuti (1.546.500 € vs 223.770 €). Il moltiplicatore diventa poi 23,2 considerando il bando FIS e Hub Innovazione Sociale (5.196.500 €). In seconda battuta abbiamo evidenziato l’incertezza di poter valutare i risultati ad oggi prodotti dalle nuove imprese sostenute da Palazzo Guerrieri a causa dei diffusi ritardi dovuti al COVID. Nonostante i risultati ancora immaturi, le persone coinvolte nei processi sostengono tuttavia a gran voce che gli strumenti messi in campo da Palazzo Guerrieri sono molto utili per favorire la nascita di nuove imprese innovative, così come per aiutare la città a tracciare nuove vocazioni economiche.

6.1.3 Gli esiti rispetto alle dimensioni amministrative adottate e alla dimensione politica

Dal punto di vista delle dimensioni amministrative dei processi, abbiamo in primis evidenziato sia la relativa semplicità nell’accesso ai bandi promossi da Palazzo Guerrieri, sia l’alto apprezzamento delle persone verso le diverse forme di accompagnamento messe in campo dallo staff. In seconda battuta abbiamo condiviso gli apprezzamenti da parte degli esperti coinvolti nella ricerca circa gli strumenti amministrativi di carattere multidimensionale e collaborativo utilizzati dallo staff (co-progettazione di progetti e servizi, patti di collaborazione, canoni di locazione corrisposti tramite servizi gratuiti, etc). A proposito di questi strumenti, gli esperti evidenziano che essi possono nel tempo accrescere l’innovatività e l’efficacia delle progettualità, nonché di sostenere la crescita di processi collaborativi tra PA, terzo settore ed imprese.

Abbiamo infine osservato come i processi attivati abbiano promosso un cambio di rotta rispetto allo storico clima di sfiducia dei cittadini verso le istituzioni comunali brindisine. Dai processi attivati sembra inoltre emergere una modalità relazionale diversa tra istituzioni ed organizzazioni territoriali: un rapporto maggiormente reciproco e più simmetrico, in cui le organizzazioni si sentono finalmente sostenute dal Comune e in cui ci si inizia a sentire tutti parte di “un qualcosa” di comune. Cresce infine l’idea che il Comune possa finalmente essere all’altezza di affrontare le sfide che oggi la città incrocia, grazie anche all’ascolto bottom-up che sarà capace di far emergere nel tempo strategie comuni riguardanti il futuro della città. Bottom-up è inoltre anche il processo di costruzione del bando regionale “Hub di Innovazione Sociale”, ispirato dalle politiche locali brindisine.  

6.2 Le tensioni e le questioni aperte per guardare al futuro

Al termine di questa disamina degli esiti positivi rintracciabili dalla ricerca, preferiamo concludere questo report con alcune osservazioni critiche orientate a mostrare le tensioni e le questioni aperte dai processi legati a Palazzo Guerrieri. Così facendo vogliamo evitare di ritrovarci in una delle due strade che sarebbero altrimenti obbligate considerando il tempo relativamente scarso entro cui si sono sviluppati: da un lato una lettura che celebra gli esiti dei processi sulla base di ipotesi più che di fatti ancora maturi; dall’altro una lettura priva di prospettiva che si ferma ai meri ed immaturi fatti ad oggi verificabili. Piuttosto, pensiamo che soffermarsi sulle tensioni e sulle questioni che ci sembrano oggi decisive possa costituire un lavoro più utile sia per l’Amministrazione, sia per chi si propone di studiare o praticare questo tipo di processi. La capacità di generare un maggiore impatto sul territorio dipenderà, a nostro avviso, dalla capacità di stare con questi interrogativi, orientando e costruendo nel tempo le risposte più adatte.

6.2.1 Un processo di nicchia o il seme di un movimento politico-culturale e generazionale?

La prima questione-tensione che vogliamo evidenziare riguarda l’attivazione sociale prodotta dai processi messi in campo. Pare indubbio, sia a noi che alla stragrande maggior parte degli intervistati, che i processi abbiano fatto emergere e mobilitare un numero significativo di organizzazioni e persone in un tempo relativamente ristretto e in un contesto che negli ultimi anni non aveva visto nascere processi simili. Ascoltando le analisi fatte dalle persone incontrate, emergono tuttavia alcuni dubbi. In particolare ci sembra di evidenziare un doppio modo di guardare la mobilitazione che s’è venuta a creare.

Il primo è quello che guarda la mobilitazione come ad una sorta di “nicchia”, capace di aggregare prevalentemente soggettività “simili” rispondenti ad un certo identikit. Una comunità di “simili” caratterizzati inoltre da un’ambivalenza in termini di risorse: da un lato dotati di un capitale culturale e sociale medio-alto, dall’altro dotati di scarse risorse economiche ed organizzative (la maggior parte degli attori è infatti di recente attivazione nel territorio). Una comunità caratterizzata dunque da un potere trasformativo relativamente basso nel breve periodo, col rischio che “le attività possano sgonfiarsi in poco tempo se non capiremo bene come allargare e consolidare” (intervista gruppi progettuali). Il secondo modo di guardare tale comunità ci è invece offerto molto intensamente dalle parole di chi osserva che i processi sociali attivati potrebbero essere intesi come “il seme di un movimento culturale e generazionale di cambiamento del contesto territoriale che non può che partire da una comunità più ristretta e motivata.” ( focus group esperti).

A partire da questi due sguardi antitetici sulla comunità di Palazzo Guerrieri, vogliamo evidenziare quelle che a noi paiono le due principali sfide future per costruire un movimento evitando di disperdere il capitale sociale ad oggi costruito. La prima è quella di escogitare e curare nel tempo strumenti e modalità per tenere insieme la comunità, evitando una frammentazione dei gruppi e dei luoghi attivati che ne ridurrebbe il potenziale di massa critica trasformativa del territorio. Il secondo è quello di lavorare sull’allargamento di tale comunità, estendendone progressivamente l’estensione in particolare verso due direzioni: sia verso coloro che sono più poveri di risorse ai fini di promuovere processi più inclusivi, sia verso i gruppi che sono maggiormente dotati di risorse economiche ed organizzative ai fini di potenziare l’impatto delle attività e delle innovazioni realizzabili.

6.2.2 Promuovere un’isola felice dell’innovazione o innovazioni di sistema?

La seconda questione-tensione che vogliamo evidenziare riguarda la “dimensione” e la scala dell’innovazione che si vuole promuovere. Dalla ricerca appare indubbio che gli elementi di discontinuità apportati dalle policy e dai processi promossi dallo staff di Palazzo Guerrieri costituiscano, per il contesto brindisino, delle innovazioni importanti in termini amministrativi e politici. Dalla ricerca sono però emerse anche delle proposte rispetto all’opportunità di fare maggiore sinergia con l’Amministrazione nel suo complesso. E questo apre alla questione se i processi attivati saranno capaci di promuovere discontinuità nel sistema o se resteranno delle “isole felici” circoscritte.

Rispetto a questo tema, l’ipotesi che facciamo è che prima di essere letta come un “problema”, la scarsa connessione di Palazzo Guerrieri con gli altri uffici ed assessorati vada intesa come una prima fase necessaria per poter allestire un terreno innovativo radicalmente differente dall’ordinario. D’altro canto, tale momento iniziale, se irrigidito e reiterato nel tempo, rischia di ridurre il potenziale innovativo dei processi all’interno del sistema territoriale entro cui prende forma.

Per diffondere pratiche e visioni innovative già sperimentate in piccolo, ma anche per innalzare la scala ed il potenziale generativo dei processi: promuovendo strumenti e politiche di sistema maggiormente impattanti per il contesto locale. 

6.2.3 La tensione tra la dimensione temporale e l’instabilità delle condizioni particolari

La quarta tensione-questione che vogliamo evidenziare riguarda la dimensione temporale dei processi. Sostenere la nascita di un movimento politico-culturale che sia allo stesso tempo solido, largo ed inclusivo richiede tempo. Allo stesso modo serve tempo per far crescere imprese e vocazioni economiche innovative e/o per innovare filiere economiche tradizionali. Il tempo è inoltre un fattore indispensabile per promuovere nuove visioni e processi lavorativi condivisi nella macchina amministrativa e nella sfera politica locale.

Per tutte queste finalità, la dimensione temporale appare fondamentale perché non si tratta di disegnare una volta per tutte certi strumenti e processi finalmente “risolutori”, ma si tratta piuttosto di addensare e far crescere nel tempo capitale umano e sociale a disposizione del territorio, oltre a favorire continui processi di apprendimento e riflessività fra i diversi attori coinvolti. Una riflessività che solo in una certa misura può darsi ex-ante, ma che per ottenere i suoi risultati più significativi richiede di prodursi e ri-prodursi continuamente nell’intreccio tra pensiero ed azione nei vari ambiti: da quello istituzionale a quello economico, da quello politico a quello dell’attivazione sociale.

Dobbiamo però evidenziare che la necessità di investire sulla dimensione temporale si scontra qui con alcuni particolari elementi critici che sembrano invece minare la stabilità dei processi in corso. Il primo elemento è quello costituito dall’avvento del COVID che, come una mina vagante, rende molto incerti i processi attivati e i relativi esiti attesi. Il secondo elemento riguarda l’instabilità dei finanziamenti. Il terzo elemento riguarda invece le dimissioni dell’Assessore al termine dell’estate 2020. Questi elementi, soprattutto se associati insieme, costituiscono il nodo che riteniamo più critico rispetto alla sostenibilità del percorso generativo che si è avviato nel territorio brindisino. Un percorso che, stando a quanto emerso nel corso della presente ricerca, ha già dato tanto al territorio ma i cui frutti migliori sono ancora da raccogliere.   

6.3 Due matrici per rispondere ad alcuni interrogativi riguardanti le politiche di sviluppo locale[1] 

Al termine di questo percorso ci sembrava interessante proporre due matrici nella speranza che possano tornare utili al lettore.

6.3.1 Una sintesi rispetto agli orientamenti e agli obiettivi di una politica di sviluppo locale

La prima matrice vuol provare ad evidenziare quegli orientamenti più significativi che l’esperienza brindisina sembra portare alla luce rispetto al tema delle politiche di attivazione e sviluppo locale. Con la tabella si vuol dunque provare ad evidenziare in che modo il caso preso in esame prova a rispondere alla domanda: “a cosa possono mirare le politiche di sviluppo locale?”.       

Aree d’analisiOrientamenti specifici
Dimensione sociale·        Coinvolgere nei processi un numero significativo ed eterogeneo di persone ed organizzazioni (cercando di evitare l’esclusione delle fasce sociali a basso capitale sociale e culturale); ·        Promuovere la nascita e/o il rafforzamento di gruppi imprenditivi nel territorio; ·        Promuovere la nascita e/o il rafforzamento di luoghi accessibili e generativi nel territorio; ·        Promuovere la costruzione di una comunità ampia sia progettuale che di senso (vs frammentazione di luoghi, gruppi e persone).
Dimensione degli apprendimenti e dei processi culturali·        Promuovere conoscenze d’impresa e competenze di tipo tecnico-progettuale fra i soggetti coinvolti; ·        Promuovere conoscenze rispetto ai problemi e alle risorse specifiche del contesto; ·        Promuovere una lettura condivisa dei problemi, delle risorse e delle strategie del territorio ·        Promuovere un senso di positività verso la possibilità concreta di agire, individualmente e collettivamente, nel/sul contesto; ·        Promuovere immagini positive rispetto al territorio.
Dimensione economica·        Recuperare ed attrarre finanziamenti aggiuntivi per nuove progettazioni; ·        Mettere a valore asset pubblici e/o privati inutilizzati o sottoutilizzati; ·        Promuovere strumenti utili all’accompagnamento d’impresa; ·        Sperimentare nuove forme di economie attente alla produzione di valore sociale, culturale ed ambientale; ·        Promuovere nuovi immaginari e vocazioni economiche condivise per il territorio; ·        Connettere strumenti, investimenti e nuove imprese anche con le filiere tradizionali del territorio e col mercato interno.
Dimensione politico-amministrativa·        Allestire policy e strumenti di attivazione facilmente accessibili ed utilizzabili (anche grazie a diverse forme di accompagnamento); ·        Sperimentare policy e progettualità utili ad intervenire in modo multidimensionale nei contesti (rigenerazione fisica, sociale, culturale ed economica); ·        Allestire percorsi amministrativi che vincolano al confronto e alla co-progettazione tra attori diversi (sia per la realizzazione di progetti che per la produzione di beni e servizi); ·        Costruire un rapporto maggiormente simmetrico e di fiducia tra Comune e organizzazioni sociali del territorio; ·        Costruire un’istituzione comunale maggiormente capace di pensare e progettare lo sviluppo locale del territorio.

6.3.2 Una sintesi rispetto agli elementi utili nella costruzione di una politica di sviluppo locale

La seconda matrice vuole invece evidenziare alcune capacità ed elementi che, prendendo spunto dall’analisi dell’esperienza brindisina, sembrano invece giocare un ruolo significativo nei processi di costruzione delle politiche di attivazione e sviluppo locale. Ovvero, in che modo il caso preso in esame ci aiuta a rispondere all’interrogativo: “a cosa bisogna stare attenti quando ci si trova nei panni del policymaker?”.

Aree d’analisiCapacità ed elementi specifici
Visione e azione politica·        Capacità di elaborare una visione significativa rispetto al ruolo delle comunità e dell’attivazione sociale; ·        Capacità di elaborare una visione significativa rispetto allo sviluppo locale e alle strade da perseguire; ·        Capacità di comunicare una visione di cambiamento; ·        Capacità di generare consenso politico attorno alla visione proposta; ·        Stabilità dei soggetti e dell’azione politica.
Strumenti e processi·        Allestimento di una cabina di regia per la progettazione unitaria; ·        Capacità di identificare ed allestire policy coerenti con gli obiettivi; ·        Allestimento di luoghi riconoscibili ed utili per dare visibilità ai processi; ·        Capacità di fare animazione sociale nel territorio con risorse dedicate; ·        Capacità di allestire iniziative culturali, formative ed aggregative ricorrenti.
Risorse·        Rafforzamento delle risorse e delle capacità progettuali dell’attore pubblico che vuol giocare da innovatore; ·        Presenza di uffici di supporto capaci di garantire l’implementazione delle policy (es. trovare soluzioni amministrative, gestire manifestazioni d’interesse, fornitori, contratti, pagamenti, etc); ·         
Comunità·        Capacità di creare una comunità di beneficiari, alimentandone l’imprenditività nel territorio ·        Capacità di creare una comunità di partner locali e sovra locali ·        Capacità di coinvolgere le filiere locali e sovra locali nei processi ·        Capacità della comunità di generare consenso nell’opinione pubblica

[2] Tra il 1958 ed il 1959 sono diverse le città del Mezzogiorno che videro insediarsi grossi stabilimenti industriali: Brindisi, Taranto, Milazzo, Gela, Napoli, etc.

[3] Incipit del documentario RAI “1959. La Montecatini a Brindisi. La città cambia”.

[4] Andrea F. Ravenda, CARBONE inquinamento industriale, salute e politica a Brindisi, Meltemi, Milano, 2018.

[5] Le parole del dirigente vengono pronunciate in un’intervista del 7 dicembre 2017 a margine di un evento commemorativo del quarantennale dall’incidente. Il video è visibile online su: https://www.brindisireport.it/video/p2t-quell-esplosione-cambio-la-storia-del-petrolchimico-e-della-citta.html.

[6] Le parole sono quelle dell’allora segretario della Camera del Lavoro di Brindisi, intervistato dal giornalista Giovanni Russo. Lo stralcio ripreso è pubblicato a pagina 118 del libro “Chi ha più santi in Paradiso”, Laterza, Bari, 1964.

[7] In particolare in occasione dell’Operazione Primavera in cui, fra il febbraio e il giugno 2000, diverse migliaia di militari furono impegnate per stroncare il fenomeno del contrabbando. La poderosa azione poliziesca fu lanciata dopo l’omicidio di due giovani finanzieri uccisi da contrabbandieri.

[8] I SIN sono stati definiti dal decreto legislativo 22/1997 e dal decreto ministeriale 471/99 e poi ripresi dal decreto 152/2006 che stabilisce che essi sono individuabili “in relazione alle caratteristiche del sito, alla quantità e pericolosità degli inquinanti presenti, al rilievo dell’impatto sull’ambiente circostante in termini sanitari ed ecologici nonché di pregiudizio per i beni culturali e ambientali”.

[10] Lo Studio di coorte è pubblico e scaricabile online su diversi siti web.

[11] https://www.ilfattoquotidiano.it/2020/05/21/brindisi-aria-insalubre-in-citta-per-colpa-delle-emissioni-del-petrolchimico-il-sindaco-blocca-limpianto-di-eni-versalis/5808819/

[12] Nello stesso periodo, i residenti nel Sud Italia e in Puglia restavano numericamente stabili.

[13] Tra i capoluoghi di provincia pugliesi anche Taranto (-4%) e Foggia (-2,12%) hanno visto ridurre i propri residenti dal 2014 al 2020. Bari è rimasta invariata mentre Lecce ha aumentato i residenti del 3,46%.

[14] Negli anni 2014-2019, la differenza tra emigrati e nuovi iscritti in anagrafe è stata di 342 persone medie annue.

[15] Entrambi i dati si riferiscono all’affitto o alla vendita media di appartamenti nuovi di 100 mq in zone semicentrali dei capoluoghi di provincia. Per Brindisi il canone di locazione media è di 360 € al mese, quello di vendita 900 € a mq. Per approfondire: https://lab24.ilsole24ore.com/qualita-della-vita-2019/classifiche-complete.php.

[16] Considerando gli stranieri residenti nel 2019, Brindisi continua inoltre ad essere meno attrattiva (3,12% sulla pop. residente) rispetto alla media delle regioni del Sud (4,6%), della Puglia (3,45%) e degli altri capoluoghi di provincia pugliesi ad eccezione di Taranto (2,07%). In ordine: Lecce (8,28%), Foggia (5,15%), Bari (3,99%). I dati sono riferiti alla pop. residente al 1° gennaio 2019.

[17] In Italia, nel 2020 ogni 100 bambini 0-14 anni nel 2020 ci sono 178,36 over 65.

[18] Indicatori area “economia”: valore aggiunto pro-capite, reddito irpef per dichiarazione, tasso di imprenditorialità, disponibilità di credito, consolidamento produttivo, internazionalizzazione produttiva. Indicatori area “lavoro”: tasso di attività, tasso di occupazione, tasso di disoccupazione, equilibrio di genere, qualificazione, irregolarità, infortuni, mancata partecipazione giovani. Indicatori area “innovazione”: diffusione innovazione, ICT nelle imprese, imprese alta conoscenza, start up, fab lab, coworking, servizi innovativi. Per approfondire: https://www.forumpa.it/icity-rank/.

[19] Il tasso di occupazione 15+ del 2018 in Italia è del 44,6%. Quello di disoccupazione 15-74 anni del 10,6%.

[20] Nel 2008, il tasso di disoccupazione giovanile della provincia era del 25,6%. Il picco causato dalla crisi economica è avvenuto nel 2016, con il 34,6% di giovani in cerca di lavoro. Negli anni 2017-2019 c’è stata una vistosa discesa.

[21] Per “esercizi ricettivi” l’ISTAT intende alberghi, campeggi, villaggi turistici, alloggi in affitto, agriturismi e B&B.

[22] L’incremento turistico di Brindisi procede in modo similare a quello della provincia, i cui pernottamenti ammontano a 1.983.717 nel 2019 (+44,8% rispetto al 2008). Rispetto alla provincia, i pernottamenti medi fatti a Brindisi restano di molto inferiori: nel 2019 ogni turista si è fermato 2,07 notti a Brindisi mentre sono 3,92 nella provincia. Rispetto agli altri capoluoghi della Regione, Brindisi è tra gli ultimi posti nel 2019 per n. di pernottamenti turistici: Bari (916.937), Lecce (710.519), Taranto (264.069). Brindisi supera invece le presenze totali di Foggia (133.845).

[23] Nello stesso periodo, ovvero dal 2008 al 2018, il comune di Bari ha incrementato la spesa da 4,77€ a 13,21€ pro-capite, Lecce da 1,71€ a 6,85€, Taranto da 0€ a 2,12€.

[24] Scendono invece le quantità del traffico merci che passano da 131 tonnellate annue a 11.

[25] Come già in breve accennato, nell’estate 2018 viene eletta una nuova giunta comunale guidata dal sindaco Riccardo Rossi..

[26] Tra questi vogliamo citare: la rigenerazione di un ostello che sarà orientato alla promozione dei percorsi cicloturistici e dei cammini che attraversano il territorio brindisino; un dormitorio fatiscente oggi abitato da migranti, da trasformare in una Casa delle Culture per unire alle residenze anche uno sportello servizi e degli spazi di aggregazione per il quartiere; la trasformazione di alcuni appartamenti e locali commerciali confiscati alla criminalità in alloggi popolari e in luoghi di lavoro; la riconversione di un ex-deposito navale oggi in disuso in un giardino del porto interno.

[27] I 10 interventi sono divisi in 3 assi: rigenerazione urbana; identità e attrattori; rigenerazione paesaggistica e funzionale. Si tratta di interventi quali il recupero e la valorizzazione di immobili comunali, la difesa dell’erosione del litorale, la rigenerazione urbana di alcuni quartieri periferici, etc. Prima dell’avvento dell’emergenza sanitaria gli accordi prevedevano investimenti per 336 milioni di euro per un totale di 42 interventi specifici divisi in 6 assi.

[28] Negli ultimi mesi del 2020, la scadenza dei finanziamenti è stata poi spostata al 30/06/2021.

[29] La selezione degli esperti, bandita con avviso pubblico avente scadenza 30 aprile 2019, comprendeva una valutazione del CV ed un colloquio orale. La commissione era composta da un team esterno di esperti di processi innovativi. Molto punteggio era dato all’esperienza lavorativa già maturata nell’ambito dello sviluppo locale e della comunità.

[30] Il progetto viene finanziato con 20.000 € per compensare l’obbligatorietà del soggetto gestore ad offrire alla cittadinanza gli spazi di coworking e gli uffici in forma gratuita fino a dicembre 2020.

[31] I dettagli sono visionabili qui: https://molo12brindisi.com/innoviamolo-12-idee-per-palazzo-guerrieri/.

[32] Per la mappatura i ricercatori hanno fatto riferimento agli eventi presenti sulle pagine facebook di “Palazzo Guerrieri” e “MOLO 12 Brindisi – Coworking & Maker Space”.

[33] Bastione San Giacomo fa parte dello storico sistema difensivo della città di Brindisi la cui costruzione fu avviata prima dai Messapi e poi, in ordine, dai Romani, dagli Angioini e dagli Aragonesi. Secondo quelle che erano le prescrizioni dell’architettura militare del XV e XVII secolo, i bastioni si configurano come delle piccole fortezze tozze e possenti, munite di merloni, camminamenti di ronda e caditoie. Negli ultimi anni, il complesso è stato saltuariamente utilizzato come sede per mostre estemporanee e per alcune visite guidate.

[34] Si tratta di un ex-supermercato di 300mq, in disuso da diversi anni, che ha sede in un quartiere periferico di Brindisi.

[35] L’obiettivo dell’iniziativa regionale è quello di favorire il riutilizzo di immobili pubblici comunali sottoutilizzati da destinare ad iniziative di innovazione sociale realizzate da Organizzazioni giovanili del Terzo Settore. Le risorse provengono dal Fondo per lo Sviluppo e la Coesione 2014-2020.

[36] Per approfondire: https://luoghicomuni.regione.puglia.it/spazi/ex-convento-di-santa-chiara/.

[37] Oltre alla musica, all’interno dello spazio venivano svolte attività laboratoriali (dalla fotografia alla ceramica), teatrali, ma anche assemblee di quartiere ed attività politico-culturali significative. Rispetto a queste ultime, è da segnalare il contributo che il centro sociale ha fornito durante il periodo dell’esodo albanese nel porto di Brindisi, quando fu costituito un comitato di accoglienza, tra i primi creati in Italia. 

[38] Tale Regolamento, approvato già nel dicembre 2014,  prevedeva che i “cittadini attivi possono svolgere interventi di cura e di rigenerazione dei beni comuni […] periodicamente individuati dall’amministrazione […] e disciplinati da Patti di Collaborazione […] ovvero lo strumento con cui Comune e cittadini attivi concordano tutto ciò che è necessario ai fini […] di integrare o migliorare gli standard manutentivi […] o migliorare la vivibilità e la qualità degli spazi; assicurare la fruibilità collettiva di spazi pubblici o edifici.”

[39] Ad esempio aiutando gli skaters a mettere a norma le attrezzature usate oppure offrendo una legittimità giuridica, tramite il Patto di Collaborazione, per la gestione di attività continuative negli spazi comunali.

[40] Con la deliberazione di Giunta Comunale n. 161 del 30/04/2019, il Comune di Brindisi aveva manifestato la volontà di presentare un progetto sperimentale per l’innovazione sociale rispetto all’Avviso Pubblico previsto dal D.P.C.M. 21 dicembre 2018, rivolto ai comuni capoluogo e alle città metropolitane. Con la delibera n. 297 del 05/08/2019, il Comune ha poi approvato l’Avviso pubblico per manifestazione di interesse finalizzata all’individuazione di partner con cui partecipare alla selezione dei progetti sperimentali. I tre partner descritti sono coloro che sono stati alla fine ammessi.

[41] Oltre alle spese ordinarie di gestione di Palazzo Guerrieri, al contributo a MOLO 12 per i mancati introiti derivanti dall’obbligatorietà di offrire gli spazi gratuiti per il primo anno e alle spese per attivare lo staff di Palazzo Guerrieri, sono le due edizioni del LIU ad ottenere i fondi più consistenti dal recupero e dalla rimodulazione del finanziamento regionale.        

[42] Rispetto all’obiettivo di tenere insieme gestione privata e “vocazione pubblica” degli spazi promossi dai diversi programmi comunali, ci pare interessante sottolineare il vincolo di produrre beni e servizi che mixano elementi di mercato, tariffe calmierate e servizi gratuiti. L’ipotesi è che questo permetterebbe da un lato di garantire una sostenibilità alla gestione, dall’altro di favorire l’accessibilità dei cittadini chiamati a partecipare non solo in quanto consumatori ma anche come soci degli spazi e come frequentatori più o meno abituali dei servizi gratuiti.

[43] In seconda battuta, tale varietà permette allo staff di costruire partnership con organizzazioni differenziate per competenze e vocazioni, favorendo sperimentazioni in campi differenti e offrendo indizi rilevanti per le successive progettazioni. [44] Il questionario online, inviato a fine luglio 2020, è stato compilato in modo anonimo da 56 persone su 95 invii fatti (il 59%). Il campione, composto dunque da 56 persone su 115 totali, dovrebbe dunque permettere un’analisi più o meno aderente alla realtà.


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